In vier stappen naar een succesvolle inkoopstrategie

In vier stappen naar een succesvolle inkoopstrategie

Webshop-eigenaar? Dan wil je nooit nee-verkopen aan je klanten. In de ideale wereld heb je precies de juiste producten op voorraad om te kunnen leveren. Je wilt immers niet teveel investeren in een onnodig grote voorraad. Dat geld heb je niet, en als je het wel hebt, dan geef je het liever uit aan nuttige zaken zoals SEO-optimalisatie en marketing. Maar hoe kom je tot zo’n uitgebalanceerde inkoopstrategie? Met dit stappenplan helpen we je op weg.

De Afweging

‘Nee’ verkopen is funest voor je webshop. De kans is immers groot dat de klanten bij je weglopen en elders wel op hun wenken worden bediend. Helaas kun je het gedrag van consumenten niet precies voorspellen, en dus heb je een veilige voorraad nodig.

Met een magazijn dat tot aan de nok toe gevuld ligt, hoef je nooit meer ‘nee’ te verkopen. Maar waar haal je het geld voor de inkoop van die producten vandaan? Hoe kom je aan zoveel magazijnruimte? En wat als je de producten uiteindelijk niet meer verkoopt? Onnodig veel risico, dus. Als webshop-eigenaar is het aan jou om te komen tot de perfecte afweging, de perfecte inkoopstrategie. Met andere woorden: genoeg voorraad om te kunnen leveren, zonder onnodig veel in te kopen.

Ad

Challenge accepted?

Om je alvast uit je droom te halen: de weegschaal zal nooit helemaal perfect in evenwicht zijn. Maar je kunt hier natuurlijk wél naar streven. Als het jou lukt om inkoop en afzet zo goed mogelijk in balans te krijgen, dan heb je de basis gelegd voor een (financieel) gezond bedrijf.

Stap 1: Verdeel je producten in categorieën

De eerste stap op weg naar een succesvolle inkoopstrategie is het onderverdelen van je assortiment in twee of drie categorieën, al naar gelang de grootte van je assortiment. Verkoop je 50 verschillende producten? Dan kun je het met twee categorieën af: categorie A en categorie B. Meer dan 200 verschillende producten? Neem dan drie categorieën: A, B en C.

Verdeel de producten uit je assortiment over de verschillende categorieën. De best verkopende producten, de hardlopers, gaan in de categorie A. De slechts verkopende producten, de zachtlopers, gaan in categorie C (of B bij een kleiner assortiment). Het is aan jou om te bepalen wat hardlopers en zachtlopers zijn.

Richtlijn nodig? Plaats dan de 5% best verkopende producten in categorie A, de volgende 25% in categorie B en de 70% slechts verkopende producten in categorie C. Je kunt hierbij zowel naar aantallen kijken als naar bijdrage aan de totale omzet. Typisch zie je dat de 5% best verkopende producten vaak voor 70% van je omzet zorgen. Begin je net? Kijk dan in eerste instantie naar de aantallen en schaar de top 5% van je assortiment onder categorie A.

Stap 2: Stel de minimale voorraad per product vast

Nu je de hard- en zachtlopers hebt verdeeld over de categorieën, gaan we naar stap 2: het bepalen van de minimale voorraad per product. De minimale voorraad per product helpt jou om op tijd nieuwe bestelling te plaatsen bij jouw leveranciers, zodat je altijd kunt leveren aan klanten. Een nieuwe bestelling bij een leverancier staat immers niet binnen vijf minuten in jouw magazijn. De minimale voorraad per product is het antwoord op de vraag: hoeveel producten verkoop ik in de tijd dat de nieuwe levering van mijn leverancier onderweg is?

Voorbeeld: de leverancier van de koffiemokken die jij verkoopt in je webshop hanteert een levertijd van 7 dagen. Je verkoopt 3 tot 10 koffiemokken per dag. De minimale voorraad van koffiemokken is in dit voorbeeld 70 stuks. Immers: vanaf het moment dat jij nieuwe koffiemokken bestelt, duurt het nog zeven dagen voordat de mokken geleverd worden. In die zeven dagen verkoop je in het beste geval 70 mokken. Anders gezegd: het moment dat de voorraad van koffiemokken is geslonken tot 70 stuks, is het uiterste moment om weer een nieuwe voorraad te bestellen. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat je ‘nee’ moet verkopen.

Bij het bepalen van de minimale voorraad is het slim om in ieder geval voor categorie A, de hardlopers, een veilige marge aan te houden. Het risico dat je deze voorraad niet meer verkoopt is immers klein. In het geval van de koffiemokken, een hardloper in jouw assortiment, houd je dus rekening met het meest positieve scenario, namelijk: je verkoopt zeven dagen lang 10 koffiemokken per dag. Voor categorie B zou je dan bijvoorbeeld voor 9 kunnen kiezen en voor categorie C zelfs 8 of 7.

Stap 3: Bepaal de bestelgrootte per product

Nu je weet wat de minimale voorraad is waarbij je nieuwe producten moet bestellen, kun je gaan bepalen hoeveel je in wilt kopen. Met het oog op risico’s en ruimte wil je het liefst zo vaak mogelijk

Ad

bestellen en zo min mogelijk voorraad in je magazijn hebben liggen. Die vlieger gaat zeker op als de leverancier van jouw producten om de hoek is gevestigd en de bestelling gratis aflevert en in jouw magazijn legt. Een leverancier in China, of aantrekkelijke staffelkortingen, kunnen je doen besluiten om juist minder vaak te bestellen. In deze laatste stap weeg je dus continue de voorraadkosten en bestelkosten tegen elkaar af. Je bent al vrij goed bezig als je hier een grove inschatting van maakt, maar in het volgende blog laten we zien hoe je dit nauwkeuriger kan bepalen.

Stap 4: Analyseren en bijsturen

Deze laatste stap is eigenlijk een continu proces. Zodra je de bestelling hebt gedaan op basis van de eerste drie stappen is het van belang om de resultaten blijvend te analyseren. Zitten de producten nog in de goede categorie? Klopt de minimale voorraad nog? Of kan ik die wijzigen op basis van de laatste verkoopcijfers? Heb ik de bestelgrootte goed ingeschat? Dreig je alsnog te blijven zitten met voorraad van een product uit categorie C? Dan kan raadzaam zijn om in deze categorie nóg defensiever in te kopen. En vice versa. Kortom: draaien aan die knoppen!

Het doel van de laatste stap uit het stappenplan is om de weegschaal uiteindelijk steeds beter in balans te krijgen. Zie je door de bomen het bos niet meer en ben je nog niet toe aan software? Overweeg dan om een Excel-sheet bij te houden, zodat je het overzicht voor jezelf houdt.

Auteur: Wiebe Konter, Optiply develops inventory optimisation software with a focus on Europe’s fast growing e-commerce industry.


Veranderen, maar dan wel met een missie

Als je mee wilt blijven doen in je werk, in de maatschappij, je gezin, je voetbalclub. Het vraagt continu van jou dat je meebeweegt. Stil blijven staan is geen optie. Alles bij het oude houden, helaas onmogelijk. Loopt je bedrijf lekker en leun je even achterover? Niet doen, je concurrent zit niet te slapen, ontwikkelt gewoon door en haalt je linksom in.

In organisaties zijn we steeds bezig met veranderen. Waarom kunnen we het niet houden bij het oude en gewoon ons ding blijven doen? Het gaat niet. Stiltand is achteruitgang. Niet alleen zijn er continu ontwikkelingen in de buitenwereld die aan ons vragen om zaken te veranderen. Het komt ook door onszelf, omdat we nu eenmaal niet alles steeds op dezelfde manier doen. Dat zit blijkbaar in ons. Ongemerkt toch dingen veranderen.

Als je besluit een veranderproces in te zetten, zet dan de volgende stappen:

  1. Wat is de bedoeling. Waar zijn we van. Wat is ons DNA, onze passie, de kern. Denk aan de Golden Circle van Sinek en begin bij het Waarom. Als je weet waar je van bent, weet je ook waarin je je onderscheidt van andere organisaties. Proef het verschil: Wij maken patiënten beter of Wij hanteren geen wachtlijst voor onze patiënten.
  2. Schets waar je naartoe wilt. De stip op de horizon. Probeer zo veel mogelijk te visualiseren, want een beeld zegt meer dan 100 woorden
  3. Wat zijn onze kernwaarden. Dit gaat om de positionering van je organisatie. Dit zijn aandacht en zorgzaam of efficiënt en snel. Beiden zijn goed maar er is een verschil in focus.Ad
  4. Bedenk een motto dat de lading van het veranderproces dat je in wilt zetten dekt. Een korte zin die goed blijft hangen bij je medewerkers.
  5. Een oude communicatiewet zegt: wat binnen niet werkt, wordt buiten gemerkt. Als je intern het veranderproces goed aanpakt zal het buiten zijn vruchten afwerpen. Dit betekent dat je een traject uitzet waarin de medewerkers stap voor stap naar de stip op de horizon worden meegenomen.
  6. Voer regelmatig gesprekken met je medewerkers over de stappen die gezet zijn en vraag welke bijdrage zij eraan leveren en wat ze nodig hebben om mee te kunnen. Blijkt dat ze niet mee willen of kunnen, dan is het aan jou om daar actie op te nemen. Dat vraagt lef en steun.
  7. Vier je successen. Maak je medewerkers deelgenoot van de vooruitgang die jullie samen boeken en markeer de mijlpalen
  8. Houd vast aan de uitgezette koers. Veranderingen zijn niet heel snel zichtbaar en houd rekening met weerstand
  9. Tot slot: verlies je gevoel voor humor niet uit het oog. Er moet op zijn tijd ook gelachen worden. Dat houdt de motivatie van het personeel erin en voor jezelf blijft het ook een stuk leuker

 Soms moet je veranderen om hetzelfde te blijven- Willem de Kooning, schilder

Heb je zin in een verandering? Volg dan de eendaagse training waarbij we alle stappen doorlopen zodat je aan het eind van de dag met een plan vertrekt.

Annemien van der Veen is een doorgewinterde leidinggevende die in verschillende organisaties veranderingstrajecten heeft doorgevoerd. Momenteel werkt ze als consultant, coach en interim-manager

BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


Teamleden gericht motiveren doet wonderen

Stel, je bent aangewezen om leiding te geven aan een project. Je hebt de volledige bevoegdheid om het te doen zoals jij het wilt. Wat vind je het belangrijkst? Je keuze zegt iets over je eigen motivatie. En daarmee ook iets over je voorkeur in teamleden gericht motiveren. Overigens, ze zijn alle drie belangrijk.

  1. Stel doelstellingen vast en identificeer mogelijke obstakels.
  2. Selecteer teamleden die je kent en vertrouwt.
  3. Stel duidelijke regels en werkmethoden voor je team vast.

Goud waard

Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Ze zorgen er voor dat als vanzelf samengewerkt wordt naar een gericht eindresultaat. Ze leveren een grotere individuele bijdrage aan het collectief succes. Ze zijn creatiever en flexibeler bij (grote) veranderingen. Ze zorgen voor een optimistische en uitdagende sfeer.

Teamleden gericht motiveren doet wonderen, maar is niet eenvoudig. Als teamleider is het vaak al moeilijk genoeg om jezelf te motiveren. Anderen motiveren is vaak ook verwarrend. Wat bij de ene werkt, werkt niet bij de ander. Hoe teamleden gericht motiveren?

Carrot and stick

AdBij motivatie denken veel mensen direct aan de “carrot and stick” aanpak. Ontstaan om muilezels te motiveren in beweging te komen, maar ook van toepassing op mensen. De “carrot” is de beloning, waar we naar toe bewegen. De “stick” is de straf waar we vanaf bewegen. Beide lijken nodig.

Gerelateerde principes zijn “pain and pleasure” of “pain and pain”. De kern is dat je meer krijgt van wat je beloont en minder van wat je afstraf. De “carrot” staat daarbij voor de “pleasure” en de “stick” voor de “pain”.

Van belang te weten is dat (voorkomen van) pijn een grotere drijfveer is dan plezier. Verwachte pijn en plezier zijn bijna even grote “motivators” als daadwerkelijk pijn en plezier. Voorkomen van pijn eenvoudig kan leiden tot vermijdend gedrag.

Een goede mix is dus van belang. Maar wat is een goede mix? Waar loopt men harder van? Wat werkt wel en wat niet?

Drijfveren voor motivatie

De doelen van het team werken motiverend, maar zijn niet voldoende. Teamleden hebben vaak heel verschillende drijfveren. Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Het loont dus de moeite je daarin te verdiepen.

Teamleden gericht motiveren begint bij goed kennen van drijfveren. Van jezelf van ieder individueel teamlid. Gevolgd door passende motivatie acties, zoals complimenten en (constructieve) correctie. En een passende taakverdeling.

The Human Motivation Theory

The Human Motivation Theory van McClelland kan je hierbij helpen. Het onderscheidt drie (motiverende) drijfveren: een behoefte aan prestatie (of succes), aan verbinding (aansluiting) en aan macht (gezag). Allen zijn aanwezig, maar één is vaak dominant. Dat is heel persoonlijk, vaak op basis van karakter en ervaringen uit het verleden. De dominante drijfveren zijn te herkennen aan persoonlijke karakteristieken:

Prestatiegemotiveerd

  • Heeft een grote behoefte om uitdagende doelen te stellen en te halen
  • Neemt gewogen risico’s om doelen te bereiken
  • Ontvangt graag regelmatig feedback op voortgang en prestatie
  • Werkt graag alleen of met andere “prestatiegemotiveerden”

Verbindingsgemotiveerd

  • Wilt bij de groep horen
  • Wilt graag aardig gevonden worden en gaat vaak mee met de groep
  • Prefereert samenwerking boven competitie
  • Houdt niet van hoge risico’s of onzekerheid

Machtsgemotiveerd

  • Wilt anderen controleren en beïnvloeden
  • Houdt ervan discussies te winnen
  • Geniet van competitie en winnen
  • Geniet van status en erkenning

Toepassing

De theorie helpt om dominante drijfveren te identificeren, van jezelf en van je teamleden. Je kan dat gebruiken om taken beter te verdelen, individuele doelen te stellen en motiverende feedback te geven. Het laatste in de vorm van complimenten en (constructieve) correcties. Een 3 stappenplan.

Stap 1: Ken je eigen drijfveer

Veel mensen weten hun primaire drijfveer niet. Ook veel teamleiders weten dat niet goed van zichzelf. En dat terwijl je eigen voorkeur heel bepalend is voor de wijze waarop je anderen motiveert.

Je bent waarschijnlijk prestatiegemotiveerd als je eerder antwoord 1 koos. Koos je antwoord 2, dan is de kans groot dat je verbindingsgemotiveerd bent. En bij antwoord 3, vooral machtsgemotiveerd. Het is echter wel van belang even verder te kijken.

Stap 2: Identificeer drijfveren van teamleden

We hebben vaak intuïtief al een beeld wat onze teamleden motiveert. Handig is om dit te checken met anderen of met een hulpmiddel. Je waarneming kan namelijk gevormd zijn door je eigen voorkeuren.

Stap 3: Bepaal je aanpak

  • Prestatiegemotiveerde teamleden hebben uitdagende, realistische taken nodig. Ze werken effectief, alleen of met andere prestatiegemotiveerden. Ze zijn gebaat bij eerlijke en gebalanceerde feedback. Ze willen weten wat ze goed doen en wat ze kunnen verbeteren.
  • Verbindingsgemotiveerde teamleden hebben eenvoudige, risicoloze taken nodig. Ze werken het best met anderen. Ze zijn gebaat bij persoonlijke feedback. Ze complimenteren doe je het best één op één, omdat ze niet boven het team willen uitsteken. Ze zijn gevoelig voor feedback over goede werkrelaties, teamspirit en vertrouwen.
  • Machtsgemotiveerde teamleden hebben verantwoordelijke, doelgerichte taken nodig. Ze zijn goed in onderhandelen en in overtuigen van anderen. Ze zijn gebaat bij directe feedback en staan open voor hulp, die ze verder helpt in hun carrière.

Ten slotte

Er zijn diverse vragenlijsten om voorkeuren te bepalen, van jezelf en van je teamleden. Zoek je een eenvoudige hulpmiddel, stuur ons dan een bericht met als onderwerp: vragenlijst motivatie.

LEES MEER HRM OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS HRM WEBINARDOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Vijf belangrijke voordelen van HR-analytics

In 2007 gaf de HR-baas van Google, Laszlo Bock de opdracht aan Google-statistici om een oplossing te bedenken die kon beantwoorden aan het hoge ambitieniveau van het bedrijf om wekelijks 200 nieuwe personeelsleden te kunnen aannemen. Om een algoritme te ontwerpen om daarmee uit open sollicitaties de meest kansrijke kandidaten aan te wijzen, verzamelden, analyseerden en interpreteerden de statistici eerst de interne personeelsgegevens.

Met data-analyse bekeken de statistici vervolgens welke persoonlijke eigenschappen en kenmerken hiervoor de beste voorspellers waren. In het boek ‘HR-analytics: Waarde creëren met datagedreven HR-beleid’ geven Toine Al en Irma Doze vijf voordelen van HR-analytics die voortvloeien uit de aanpak van Bock.

Deze vijf voordelen gaan in principe op voor ieder HR-thema en voor elke organisatie, ongeacht de branche en ook voor veel minder grote dan multinationals als Google:

1. Direct kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen

AdGoogle kan als hightechbedrijf alleen blijven groeien en concurreren met medewerkers die hieraan optimaal blijven bijdragen. Door het profiel van de ideale (onder meer: meest innovatieve) medewerker in kaart te brengen en daarop kandidaten te selecteren, draagt HR rechtstreeks bij aan het vergroten van het innovatievermogen van de organisatie en daarmee aan een belangrijke strategische doelstelling.

2. Besparen van tijd en kosten en het inrichten van snellere processen

Door het selectieproces zo veel mogelijk te automatiseren zijn hiervoor niet alleen minder mensuren nodig, maar kunnen door de rekenkracht van de (huidige generatie) ICT-systemen ook selecties van grote aantallen kandidaten in een fractie van een seconde worden gemaakt.

LEES MEER / HRM OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR HR ANALYTICS (ROI VAN OPLEIDINGEN) 


5 HR-rollen met impact op de omzet en winst

Waarom zien de meeste HR-afdelingen er nog steeds hetzelfde uit als twintig jaar geleden? Technologie heeft de wereld en de economie ingrijpend veranderd. Terwijl we dat niet echt kunnen zeggen over HR-organisaties, -structuren en -diensten. We kunnen de problemen van nu niet meer oplossen met de methoden van toen. Het is de hoogste tijd voor nieuwe HR-rollen.

1. Social Collaboration Manager

AdDe belangrijkste taak van een HR-afdeling is om het personeel te motiveren bij het realiseren van de visie, missie en strategie van het bedrijf. Sociale samenwerking is daarbij van cruciaal belang, omdat:

  • Het alle afdelingen bij het proces betrekt.
  • Het barrières tussen afdelingen en hiërarchieën afbreekt.
  • Het mensen bij elkaar brengt.

Het is tijd dat HR zich over dit proces ontfermt. Benoem dus een Social Collaboration Manager die de sociale samenwerking op gang kan brengen. Als HR niet verantwoordelijk is voor sociale samenwerking, wie is het dan wel?

2. Data-analist

Heeft jouw organisatie een grote hoeveelheid voor een data-analist vergaarbare en bruikbare HR-gegevens? Zo ja, laat technologie dan het werk doen. Zo nee, dan sta je voor een heel andere uitdaging: investeer dan eerst in een goed HR-systeem en verzamel relevante informatie over het personeel.

Stop met het handmatig aanmaken van rapportages. Geavanceerde HR-oplossingen doen dat geheel geautomatiseerd voor je. Zodat jij tijd hebt voor het analyseren van de gegevens en het nemen van gefundeerde beslissingen.

LEES MEER HRM OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS HRM WEBINARDOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Vernieuwen op het gebied van urenregistratie en facturatie

Een aantal jaren geleden waren het de accountantskantoren die voorop liepen met het perfectioneren van het proces van urenschrijven en factureren. Inzicht houden in onderhanden werk, de flexibiliteit die gevraagd werd bij het afhandelen van declaratievoorstellen, het inzicht in de productiviteit: accountantskantoren eisten het en kregen het lang voordat andere branches, zoals ICT en consultancy, dit implementeerden. Accountantskantoren plaveiden de weg voor de andere zakelijke dienstverleners, die gretig gebruik gingen maken van de stuurmechanismen die accountants hadden uitgedokterd.

Vaste prijsafspraken bepalen de richting

Nu zijn accountantskantoren opnieuw op zoek naar verbeteringen, voornamelijk ingegeven door de verschuiving van ‘uurtje-factuurtje’ naar ‘fixed price’. Het managen van opdrachten die je tegen vaste bedragen uitvoert, vraagt namelijk een wezenlijk andere werkwijze dan het werken met opdrachten die je op basis van de bestede uren factureert. De rollen zijn nu omgedraaid: zakelijke dienstverleners , zoals ICT bedrijven, die al jaren gewend zijn om met fixed prices, abonnementen en producten te werken, wijzen nu de weg. Wat kunnen accountantskantoren van hen leren en tot welke veranderingen gaat dat leiden? Kortom, hoe ziet het proces van urenregistratie en facturatie er voor accountantskantoren in de toekomst uit?

Een andere kijk op productiviteit

AdAllereerst zal het sturen op productiviteit veranderen. Het aantal productieve uren per medewerker was lange tijd één van de belangrijkste indicatoren voor de winstgevendheid van een accountantskantoor. Om met fixed price opdrachten zo winstgevend mogelijk te zijn, moet er gestreefd worden naar het tegenovergestelde: zo min mogelijk productieve uren per opdracht. De medewerker die met de minste productieve uren opdrachten succesvol kan afronden, is de meest waardevolle. Hij of zij realiseert immers het hoogste gemiddelde uurtarief. Er zal gestreefd moeten worden naar efficiency. Een streven dat voorheen een stuk minder belangrijk was: als de kwaliteit van het eindproduct in orde was, waren de uren en de direct daaraan gerelateerde factuur goed te verdedigen. Nu er meer en meer gewerkt gaat worden met vaste prijsafspraken, is het behalen van efficiency de sleutel tot succes: het kantoor wat met zo min mogelijk middelen (tijd/geld) in staat is topkwaliteit te leveren, zal klanten trekken en de benchmark zijn voor haar concurrenten.

Stuur op gemiddeld uurtarief

Er werd ook veel waarde gehecht aan bij- en afboekingen: hoe verhoudt de productie zich tot de facturatie? Bij opdrachten die tegen een vaste prijsafspraak worden uitgevoerd, zijn er geen bij- en afboekingen meer. Het te factureren bedrag staat immers vast. Het beoordelen van de bij- en afboekingen op kantoorniveau is hiermee als indicator minder relevant geworden. Hiervoor in de plaats kan gekeken worden naar het gerealiseerde gemiddelde uurtarief: deel de omzet door alle uren die nodig waren om deze omzet te realiseren. Dat geeft zowel voor ‘fixed fee’ als voor ‘uurtje-factuurtje’ projecten een goed beeld van de mate van efficiency die wordt behaald. Het gemiddelde gerealiseerde uurtarief wordt de belangrijkste indicator voor accountantskantoren. Als die stijgt, wordt er per definitie efficiënter gewerkt.

Standaardiseren wordt de uitdaging

Het werken met vaste prijsafspraken gaat gepaard met het vastleggen en bewaken van de scope van de opdracht. Net als in de bouw en in de ICT is het gebruikelijk om met klanten af te spreken welke werkzaamheden onder de vaste prijsafspraak vallen en welke niet. Werkzaamheden die niet onder de vaste prijsafspraak vallen, kunnen als meerwerk in rekening worden gebracht. Deze werkwijze vraagt om standaardisatie: als er per klant afwijkende afspraken worden gemaakt voor eenzelfde type opdracht, wordt het voor medewerkers heel lastig om het meerwerk correct te registreren en te factureren. Bovendien maken afwijkende afspraken het moeilijker om hetzelfde type opdrachten met elkaar te vergelijken. Om efficiency te behalen is vergelijken essentieel: op welke manier, met welke mensen en middelen worden opdrachten zo efficiënt mogelijk uitgevoerd? Als dat bekend is, kunnen deze lessen toegepast worden op alle andere soortgelijke opdrachten.

Stuur tijdens de uitvoering, niet achteraf

Het moment waarop stuurinformatie geraadpleegd wordt, zal ook veranderen. Voorheen werd vaak achteraf (na de facturatie) gekeken naar de resultaten. Eerder was er nog geen betrouwbaar inzicht in de bij- en afboekingen en in het onderhanden werk. Het bewaken van fixed price opdrachten kan al veel eerder beginnen. Er moet dan gekeken worden naar de planning, het budget, de realisatie en de hoeveelheid werk die nog verricht moet worden om de opdracht af te ronden. En dit allemaal het liefst uitgesplitst naar taken, zodat er inzicht ontstaat in welke onderdelen van een opdracht efficiënter of minder efficiënt verlopen ten opzichte van de initiële prognose. Het bepalen van de hoeveelheid werk die nog verricht moet worden (‘Work Remaining’) is nieuw voor veel accountantskantoren. Toch is dit een onmisbaar gegeven: als 80% van het budget besteed is, is dat goed nieuws wanneer de opdracht afgerond is. Als echter op dat moment slechts 50% van de opdracht is afgerond, wordt het hoog tijd om in te grijpen.

Factureer efficiënt

Met een toenemende behoefte aan efficiency, is het goed om te kijken of de facturatie zelf niet teveel tijd kost. In het meest extreme geval werkt een kantoor alleen maar met vaste prijsafspraken, grotendeels in de vorm van abonnementen. Het factureren van deze abonnementen zou volledig automatisch kunnen verlopen: zolang een klant klant is, wordt hij periodiek gefactureerd tegen een vooraf ingesteld bedrag. Die facturAden hoeft u niet maandelijks te beoordelen. Dat scheelt weer tijd. Er zijn kantoren die zich afvragen of er in de toekomst überhaupt nog tijd geschreven moet worden. Waarom zou je tot in detail alle uren bijhouden, als er nagenoeg geen opdrachten meer op basis van uren maal tarief worden gefactureerd? Zover zou ik niet willen gaan: zonder geregistreerde uren is het onmogelijk om tot betrouwbare stuurinformatie te komen die nodig is om teams, personen, opdrachten en klantgroepen met elkaar te vergelijken.

Vernieuw de organisatie en de software

Kortom, de vernieuwingen op het gebied van urenregistratie en facturatie worden voornamelijk ingegeven door een verschuiving van ‘uurtje-factuurtje’ naar vaste prijsafspraken. Dat vraagt meer dan een andere manier van factureren. Het vraagt een andere manier van denken, van aansturen en van organiseren. Meer conform de werkwijze van andere zakelijke diensteverleners, zoals ICT bedrijven. Natuurlijk moet de software deze nieuwe werkwijze ondersteunen, maar alleen nieuwe software inzetten zal niet helpen als er ook niet kritisch gekeken wordt naar de manier van werken. Verder zal de software (uiteraard) modern moeten zijn: online en geschikt voor gebruik op zowel PC, tablet als smartphone. Niet dat online software nu per definitie beter of goedkoper is, maar puur omdat verreweg het grootste deel van de investeringen (en daarmee ook het grootste deel van alle innovaties) in online technologieën wordt gedaan. Bovendien ‘ontzorgt’ online technologie: het bespaart tijd en energie, die beter besteed kan worden aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen.

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


Binnenkort van start: cursus Inkoopmanagement & Procurement

Voor organisaties is het belangrijk om een goed inkoopbeleid te hebben. Een belangrijk deel van het concurrentievermogen, kan immers al worden behaald bij het inkoopproces. Maar hoe kom je nu precies tot die belangrijke beslissingen als inkoopmanager? Wanneer ga je zelf iets maken en wanneer koop je het in? En hoe dient het onderhandelingsspel gespeeld te worden? Tijdens de deze opleiding leert u hoe u effectief sturing kunt geven aan strategische inkoopprocessen en gaat u tevens aan de slag met het verbeteren van het inkoopproces in uw organisatie. U leert diverse methodes waarmee u goede analyses kunt maken van op inkoopgebied.

Onderwerpen

– Welke trends en ontwikkelingen en inzichten binnen strategische inkoop zijn er?
– Welke concepten op het gebied van inkoop en procurement kan ik gebruiken?
– Welke rol spelen risicomanagement, outsourcing en besluitvorming bij inkoop?
– Hoe pas je een inkoopstrategie in die overeenkomt met de bedrijfsstrategie?
– Welke rol spelen logistiek, cost- en supply chain management bij inkoop?
– Hoe ga je kundig om met procurementprocedures, aanbestedingen en contracting?
– Hoe implementeer en integreer ik een strategisch inkoopproces in de organisatie?
– Welke purchase-technieken, analyses en instrumenten staan tot mijn beschikking?
– Hoe kan ik het volledige strategische inkoopproces meten, monitoren en managen?

Resultaat

Na afloop van de cursus Inkoopmanagement & Procurement bent u in staat om zelfstandig uitvoering te geven aan de inkoopstrategie. U snapt de belangrijkste principes en concepten op het gebied van strategisch inkoop-management, weet hoe u deze kunt gebruiken en kunt doorvertalen in effectief beleid. U bent tevens in staat om tot een inkoopstrategie te komen die in lijn ligt met de ondernemingsstrategie. U weet hoe u in logische stappen tot een goede implementatie kunt komen en bent in staat om op de juiste momenten bij te sturen. U kunt effectief sturing geven aan het strategische inkoopproces en weet hoe relaties met leveranciers tot versterking van het concurrentievermogen van de organisatie leiden.

Meer weten over deze cursus? Klik dan hier

Ook interessant: Post HBO Inkoopmanagement & Procurement.


Zes tips voor contentmarketing: onaantrekkelijk wordt aantrekkelijk

Als marketeer of ondernemer is het je werk om de producten en diensten die je aanbiedt, zo aantrekkelijk mogelijk te presenteren. In sommige branches is dat gemakkelijk, maar wat als de branche waarin je werkt saai, flets en simpelweg onaantrekkelijk is? The Entrepreneur geeft zes tips om ook deze producten tot leven te wekken.

Wat is een onaantrekkelijke branche?
‘Mijn product is nogal saai dus marketing werkt niet echt voor mij’. Het is een veelgehoorde uitspraak, maar als het waar is dat marketing niet werkt in onaantrekkelijke branches, dan zouden saaie producten en diensten volgens The Entrepreneur niet bestaan. Met effectieve marketing kun je alles verkopen, ook vuilniszakken, gehoorapparaten of levensverzekeringen. Het product mag dan saai zijn, de industrie is dat zeker niet.

The Entrepreneur geeft toe dat sommige industrieën er van de buitenkant minder aantrekkelijk uitzien dan anderen. Het bedrijf dat vuilniszakken verkoopt, zal dan ook een stuk creatiever moeten zijn dan bedrijven die smartphones aanbieden. Maar wanneer je bereid bent om creatief te werk te gaan en wilt investeren in goede strategieën, zul je snel ontdekken dat onaantrekkelijke branches ook ‘sexy’ kunnen zijn.

Hoe?
AdIn traditionele onaantrekkelijke branches is contentmarketing één van de beste manieren om producten interessant te maken. Houdt daarbij de volgende tips in het achterhoofd:

1. Vergroot je mogelijkheden
Als marketeer in een ‘saaie’ branche heb je een klein voordeel: de competitie voelt hoogstwaarschijnlijk hetzelfde als jij en investeert om die reden ook niet veel in contentmarketing. Dat betekent minder competitie voor jou als het gaat om onderwerpen en zoekwoorden. Hierdoor is het betaalbaar om de strijd aan te gaan met mede-vuilniszakaanbieders en het biedt je de kans op een niche. Daar betalen aantrekkelijke branches grof geld voor.

2. Focus op relevantie
Het probleem dat onaantrekkelijke branches hebben, is dat het lastig is om onderwerpen te brainstormen. Het is een uitdaging om interessante content aan te bieden waarin de nadruk ligt op stoelen, medische hulpmiddelen of verzekeringen. Hierdoor kan de verleiding ontstaan om content te creëren die niets met je product of dienst te maken heeft. The Entrepreneur zegt: ‘Niet doen!’ Het is het veel waardevoller om op relevante content te focussen. Het genereert misschien niet veel traffic, maar trekt wel de juiste mensen aan: consumenten die daadwerkelijk tot jouw doelgroep behoren.

LEES MEER / CONTENTMARKETINGOPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR /  DOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Creëer een crisis en verander de organisatie !

Gedragsverandering is van oudsher een proces van in masseren en draagvlak creëren. Rick Haas, manager bij Ricoh, ziet dit anders. Hij zette zijn afdeling bewust op scherp en dwong zijn team om alle vertrouwde kaders los te laten.

In 2015 werd Rick Haas verantwoordelijk voor een financieel gezonde afdeling. Met een team van professionals helpen zij de klanten bij het verbeteren van hun informatie- en document-stromen. Geen wolkje aan de lucht zou je zeggen. Maar uit analyses bleek dat de afdeling sterk leunde op één enkel winstgevend onderdeel. Hierdoor waren de cijfers goed, maar in werkelijkheid stond de ontwikkeling en groei, al een tijdje stil.

De pijn voelen
Waarom zou een groep mensen die gezamenlijk mooie cijfers behaald, in beweging komen? De urgentie hiervoor werd gecreëerd doordat Rick Haas het winstgevende onderdeel ‘de kurk waar de hele afdeling op dreef’ buiten zijn afdeling plaatste. Een gewaagde ingreep omdat hiermee de positie van de afdeling van het ene op het andere moment, ter discussie kwam te staan. Maar een ingreep die ertoe leidde dat iedereen urgentie voelde om te veranderen.

Dia2

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Van IST naar SOLL
Van nature wil de mens niets met verandering te maken hebben. Je kunt proberen om mensen mee te nemen in een veranderproces. Ze eerst los te weken uit de oude situatie om vervolgens draagvlak te creëren en samen een nieuwe situatie op te bouwen. Dit is het pad van de geleidelijke weg, zoals weergegeven in figuur 1. Maar het probleem is dat de gemiddelde mens de zekerheid die hij nu heeft ‘IST’ verkiest boven de onzekere ‘SOLL’-situatie. Hierdoor blijft een team hangen in de discussie over de noodzaak om überhaupt te veranderen, oftewel de fase ‘Unfreezing’. Wie herkent niet de situaties waarin je een afdeling probeert te overtuigen van de noodzaak om te veranderen? Met vele sessies en inspraakrondes, om zo draagvlak te creëren voor verandering. Waarmee je elkaar probeert te overtuigen dat de ‘SOLL’-situatie echt beter is.

Dia3

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Aanval op huidige situatie

De wereld om ons heen verandert steeds sneller en als je niet in staat zijn bent om hierin mee te veranderen, verlies je bestaansrecht. Om zijn afdeling toekomstbestendig te maken, kiest Rick Haas ervoor om de huidige ‘IST-situatie’ aan te vallen, zie figuur 2. Hiermee wordt de bestaande situatie een plek die niet meer inspireert en geen toekomst meer heeft. Deze onzekere situatie maakt dat er automatisch een beweging ontstaat naar de nieuwe situatie. Hoe de nieuwe situatie er precies uit gaan zien , is nog onduidelijk en ook niet heel belangrijk. Pas als een ruime meerderheid kiest voor de verandering en de fase van verandering ingaat, wordt dit relevant.

Ad
Resultaten

Met de door Rick Haas zelf gecreëerde crisis heeft hij het zichzelf niet gemakkelijk gemaakt. Een afdeling die van oudsher ‘lekker liep’ en altijd winstgevend was, werd van de ene op de andere dag het zorgenkind van de organisatie. Als manager heb je dan toch iets uit te leggen. Maar inmiddels zijn de eerste positieve bewegingen zichtbaar. Het management team van de afdeling is met 30% gekrompen. De teams zijn 16% kleiner en een stuk ondernemender, productiever en maken meer omzet”.

Auteur: Rick Haas (Line of Business manager bij Ricoh Nederland) deelt zijn laatste inzichten met collega vernieuwers. De presentatie is in samenspraak met Rick opgetekend in dit artikel ,door Suzanne Kemps. Met open kennisdeling en innovatie werken wij samen aan het toekomstbestendig maken van de bedrijven actief binnen de Frismakers community.

BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


HR beleid van vandaag en morgen

Goed personeelsbeleid is een voorwaarde voor bedrijfssucces. Die stelling is ook anno 2015 van kracht. De turbulente arbeidsmarkt, zowel in tijden van recessie als in een herstellende economie, vereist toenemende flexibiliteit bij de inzet van capaciteit. De medewerker van de toekomst is een autonome werkondernemer die meer dan ooit tevoren met wisselingen in zijn loopbaan te maken krijgt.

Werkzekerheid kan alleen ontleend worden aan het vermogen tot voortdurende competentieontwikkeling. Ook organisaties bezinnen zich fundamenteel op de toekomst, waarin geschikte medewerkers schaars worden met het oog op de demografische ontwikkelingen. Medewerkers moeten langer en duurzaam doorwerken en meer dan ooit is strategisch personeelsbeleid daarbij de doorslaggevende factor voor de continuïteit van organisaties.

AdPersoneelsbeleid: heden en morgen bestaat nu vijftig jaar en wil wederom de sleutel zijn tot succesvol strategisch personeelsbeleid. In deze 13e druk zijn alle hoofdstukken geactualiseerd. Gebleven is de klassieke hoofdlijn van het stroommodel waarmee vorm en inhoud gegeven kan worden aan een personeelsbeleid dat streeft naar integratie en participatie van de mens in zijn werkomgeving.

Naast het in-, door- en uitstroommodel, krijgen onder meer de volgende ontwikkelingen volop aandacht:

  • Het uitwerken van strategische personeelsplanning om de behoefte aan capaciteit te kwantificeren en kwalificeren in termen van benodigde competenties.
  • Beloningsvraagstukken en de noodzaak tot een herziening van bestaande stelsels.
  • De duurzame inzetbaarheid van medewerkers door innovatief beleid inzake de mentale en fysieke belasting van medewerkers.
  • Loopbaanmanagement als belangrijk stuurinstrument voor de individuele medewerker en als onderdeel van beleid.
  • Sociale innovatie en het belang van psychologische contracten.
  • Herziening op de organisatie van werk.
  • De positie van HRM in organisaties, de rol van de HR-professional en toenemende in- en outsourcing van personeelsbeleid.
  • De toekomst van HRM door de toenemende automatisering van personele activiteiten met e-HRM.

LEES MEER / HRM OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR HR ANALYTICS (ROI VAN OPLEIDINGEN) 


Niet managen van alternatieve prijsmodellen is vragen om ongelukken!

Prijzen staan onder druk. In een markt waar naar schatting nog meer dan 90% van de diensten wordt afgerekend tegen een uurtarief concentreert de discussie zich dus veelal op het uurtarief. Maar langzaamaan doen alternatieve prijsmodellen hun intrede, met zowel kansen als gevaren. Alternatief prijzen zonder beheersing van het proces is linke soep.

In dit eerste artikel wordt een aantal prijsmodellen behandeld en wordt getoond hoe het risico bij deze modellen kan verschuiven van de cliënt naar het kantoor.

 Dit artikel is het eerste in een reeks van 3 artikelen. De onderwerpen zijn:

  • Alternatief prijzen betekent ook alternatief besturen
  • Platte korting of focus op de efficiëntste oplossing
  • Alternatief prijzen als winstverbeteraar

De reeks artikelen bekijkt de door advocaten te maken prijsafspraken door een bedrijfskundige bril. Een advocatenkantoor (groot of klein) is tenslotte soms net een normaal bedrijf.

Is uurtje factuurtje een slecht model?

Als werken op urenbasis een slecht model zou zijn, dan zou nu niet het overgrote deel van de diensten binnen de advocatuur via dit model worden afgerekend. Het is een duidelijk model en de cliënt is het gewend.
Uren x tarief wordt zelfs gezien als motivator. Zolang er met aanvullende inspanningen voor de cliënt geld is te verdienen is er geen risico dat de aandacht voor de belangen van de cliënt verslapt, zo is de gedachte.

Maar vervult declareren op uurbasis alle belangen van de cliënt? Niet altijd!
Een cliënt wil wanneer het gaat over de prijs van de diensten:

  1. Lagere fees
  2. Voorspelbaarheid en zekerheid van het factuurbedrag
  3. Een relatie tussen de prijs en de door de cliënt beleefde waarde

De voorspelbaarheid (2) is bij declareren op uurbasis niet gegarandeerd. Tegenvallers of meeruren bij een (soms ondeugdelijke of zelfs ontbrekende) begroting zijn voor rekening en dus risico van de cliënt. Een te hoge factuur in relatie tot het op te lossen probleem (3) is economisch onhandig.
Vaker wordt dan ook gevraagd (of actief aangeboden) om alternatieve wijzen van beprijzing van de diensten.

Wat is een AFA (Alternatieve Fee Arrangement)?

Alternatief prijzen is het loslaten van de eenheid tijd in de facturering naar de cliënt. Waarom? Omdat tijd slechts een zwakke indicator is voor de geleverde waarde.
Deels wordt dat ondervangen doordat ervaren advocaten, topspecialisten of gerenommeerde kantoren ook hogere tarieven kunnen vragen voor hogere kwaliteit. Maar een advocaat die 2x zoveel uren besteedt geeft hiermee niet een 2x zo goed advies.

De beste opsomming van prijsmodellen voor de advocatuur heb ik gevonden in “The Continuum of Fee Arrangements™” van Patrick Johansen:

Bron: http://www.patrickonpricing.com/continuum

Johansen onderscheidt vier groepen modellen die gebaseerd zijn op:

  • Tijd
  • Budget
  • Performance
  • Waarde

Tijd

Bij de tijd gerelateerde vormen wordt gevarieerd met de uurtarieven en de mix van aangeboden advocaten. De cliënt heeft echter geen enkele invloed op de ingezette uren en de uiteindelijke inzet van de fee earners. Tegenvallers, inzet van te dure mensen of inefficiëntie in het werkproces komen voor rekening van de cliënt.
Om die reden worden de verschillende vormen van op tijd gebaseerde fee arrangementen niet gevat onder alternatieve fee arrangementen.

Budget

Budget-fees grendelen het risico van meerkosten naar boven af of stellen het te declareren bedrag vooraf vast op een vast bedrag. Voor de cliënt worden kosten beheersbaar. Het kantoor loopt nu het risico bij overschrijdingen.
Bij de capped fee heeft het kantoor ook nog eens niet het voordeel wanneer er minder uren worden gemaakt. Dit model is vanuit het kantoorperspectief het slechtste wat u kunt afspreken.

Performance

Delen van fees zijn afhankelijk van de geleverde prestatie of delen worden pas onder voorwaarden uitgekeerd. Holdback pas na verloop van tijd. In dit geval zijn de uren gemaakt door het kantoor, maar is betaling ervan onzeker. Die volgt pas na vaststelling van de vereiste kwaliteit door de cliënt.

Waarde

Bij value pricing is er een balans tussen wat de cliënt verwacht en wat het kantoor kan bieden, waarbij de prijs in overeenstemming is met de door de cliënt beleefde waarde van de diensten. Er is geen relatie tussen de kosten van het kantoor en het gedeclareerde bedrag. Vooraf is overeenstemming over de prijs.
Het kantoor moet de cliënt overtuigen van de waarde van de diensten. Bij een negatieve onbalans zal de cliënt de dienst niet afnemen. Bij een positieve afwijking biedt dit model een hogere prijs dan de uren die ervoor moeten worden gemaakt.

Niet beheersen van alternatieve prijsafspraken is vragen om ongelukken

Iedere bestuursvoorzitter of kantoordirecteur kent de voorbeelden. De boekhouding verwerkt hoofdschuddend de enorme afboekingen en verstuurt de fors verlaagde factuur.

Hoe ontstaan deze ongelukken?

Bij uren x tarief wordt de winst gemaximaliseerd door (binnen het betamelijke) zoveel mogelijk uren te maken tegen een zo maximaal mogelijk tarief. Maar het gaat mis wanneer impliciet of expliciet afspraken zijn gemaakt met de cliënt.
Wanneer de prijs niet boven een bepaald niveau mag komen, dan wordt de winst niet meer gemaximeerd door de inzet van meer uren, maar door efficiënt om te gaan met de uren. Onderstaand figuur illustreert dit bij het voorbeeld van de Fixed Price:

Komt de urenbesteding in het rechter blok boven de Fixed Price, dan worden de meeruren in het grijze blok dus niet meer betaald.
Opeens verschuift door deze zienswijze bij de cliënt het risico van meeruren naar de juridische dienstverlener, met als resultaat dat moet worden afgeboekt op de totaalprijs.

Elk van de alternatieve modellen vereist dat de onderhandelaar terdege weet wat hij of zij afspreekt. Bij de uitvoering van de zaak moet nauwgezet in de gaten worden gehouden hoeveel uren en in welke mix de uren worden besteed in het dossier.

En zelfs het niet “alternatieve pricing” model van de “Blended Rate”, waarbij voor alle niveaus van ingezette personen een gelijke prijs wordt gevraagd, vraagt bij het maken van een afspraak een zorgvuldige inschatting én bewaking van de in te zetten uren en met name de mix in senioriteit.

Globale oplossingsrichtingen

De oplossingsrichtingen zijn te vinden in elementen van Legal Projectmanagement en Process Improvement of Lean bij de aanvang van het dossier, gedurende het werken aan het dossier en bij de afsluiting.

De start van het dossier:

  • Bepaal de scope van het dossier. Wat doet u wel en wat niet voor de cliënt?
  • Bepaal de diepgang. Wenst de cliënt de ultieme academische puntjes op de “i” of een globaal advies.
  • Vraag de cliënt wat hij belangrijk vindt en pas daarop het prijsmodel aan.
  • Waar ligt het accent van de “duivelse driehoek” van een project: Prijs, kwaliteit en tijd. Maak keuzen expliciet: Wil de cliënt kwaliteit, dan kan dit niet snel en kost dit meer geld.
  • Bereken de verwachte prijs. Een optimistische schatting leidt tot ongelukken.
    Ga na wie u nodig heeft, welke fasen het dossier kent en maak een inschatting van de uren per fase. Houd hierbij rekening met tegenvallers. Waar ze in het proces vallen is vaak niet in te schatten. Dát het gebeurt wel. Het volgende model kan u daarbij helpen: http://bit.ly/fee_calc
  • Ken uw kostprijs. Een fee earner moet een heel goed verhaal hebben wil het kantoor in het vervolg nog gaan werken op dossiers waarvan bij aanvang al bekend is dat de kosten hoger liggen dan de opbrengsten.
  • Spreek uw voorstel goed door met de cliënt. Laat de cliënt eventueel kiezen tussen prijsmodellen

AdGedurende de uitvoering:

  • Houd zicht op geschreven uren versus het budget. Eis dat iedereen zijn uren dagelijks schrijft
  • Geef duidelijke opdrachten en kaders, bijvoorbeeld: De cliënt wenst een snel globaal advies. Houd het onderzoek kort. Richttijd is 2 uur. Beperk perfectionisten.
  • Communiceer met de cliënt over de voortgang. Benoem tegenvallers en overleg over de gevolgen.
  • Maak onderscheid tussen vragen die binnen de scope van het dossier vallen en die daarbuiten. Bespreek additioneel budget voor de vragen die buiten scope zijn (juist bij alternatief geprijsde dossiers).

Na afsluiting van het dossier

  • Spreek de bijzonderheden door met de cliënt, met het oog op eventuele verbeteringen bij volgende dossiers.
  • Beoordeel de inzet versus het budget en neem de ervaringen mee bij volgende prijsoffertes.

Nadere uitwerking volgt in de volgende delen van deze reeks:

  • Platte korting of focus op de efficiëntste oplossing
  • Alternatief prijzen als winstverbeteraar

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


Waarom veel controllers geen volwaardige business partner worden

Het wordt al zo lang geroepen: “De controller moet business partner worden”, maar het gebeurt nauwelijks. In essentie blijft de rol voor veel controllers al decennialang beperkt tot het verzamelen van data, herstellen van administratieve fouten en het analyseren, rapporteren en bespreken van financiële informatie. Ligt dit alleen aan de controller? Volgens velen wel, maar ik trek het sterk in twijfel. Om als controller een volwaardige business partner te worden, zal ook de besturingsfilosofie drastisch moeten veranderen: meer loslaten, meer vooruitkijken en meer sturen op samenhang. Zo niet, dan verandert er voor veel controllers weinig, hoe hard zij ook roepen.

In diverse tijdschriften, zoals in Controllersmagazine en tijdschrift Controlling (thans als één tijdschrift CM verder gegaan), wordt er de laatste jaren geroepen dat de controller uit de schulp moet komen en de voortrekkersrol moet oppakken. Vele cursussen en opleidingen dienen zich aan, waarbij de controller kan leren business partner te worden. De controller zou iemand moeten zijn waar de business niet omheen kan. Een gelijkwaardige partner van het management met de focus op vooruitkijken, strategie en change. Deze controller weet wat er speelt in de organisatie, kent de business door en door, loopt er voortdurend in rond en heeft een eigen mening die aan het management kenbaar wordt gemaakt. Vergeten wordt dat de controller de voortrekkersrol niet altijd kan afdwingen en zelf kan bepalen. Bovendien is er – mede vanwege allerlei reorganisaties – soms geen tijd en ruimte voor. De besturingsfilosofie is veel meer doorslaggevend. En dat blijkt ook wel uit de praktijk.

Grasduinen in het verleden en sturen op details

De laatste 20 jaar is de functie voor veel controllers nauwelijks veranderd. Nog steeds ligt het accent van de controllerswerkzaamheden bij veel organisaties vaak nog op het verzamelen van data, het zorgen dat de cijfers (tot soms achter de komma) juist en volledig zijn en op het analyseren, rapporteren en bespreken van budgetten en rapportages. De organisatie wil bijvoorbeeld tot op het bot inzicht hebben in de budgetten. De kosten van bijvoorbeeld 150 miljoen worden tot in detail begroot en over honderden organisatie-eenheden in kleine budgetten verdeeld. 100 euro voor drukwerk, 300 euro voor een studiebudget, ect. Naast deze gedetailleerde budgetverdeling wil de organisatie over de uitnutting van al deze budgetten gerapporteerd worden. Ook hier wordt geacht nauwgezet te werk gaan, want anders kloppen de cijfers niet. En ondanks dat en de vele mooie ERP-systemen gaat er veel fout, simpelweg omdat de vastlegging van de gegevens altijd achter de business aanloopt.

Een doorbelasting van kosten is niet gelijk administratief verwerkt en de facturatie leidt altijd later tot kosten. Daarnaast dient de controller de cijfers te consolideren tot een rapportage voor de Raad van Bestuur en bijvoorbeeld kwartaalrapportages (bij beursgenoteerde ondernemingen). Deze gedetailleerde wijze van planning en control komt in veel organisaties voor, omdat het management zich over elk afzonderlijk budget moet verantwoorden, en neemt alleen nog maar toe. Als de organisatie vasthoudt aan de besturingsfilosofie van “we willen alles tot in detail meten en weten” en de controller daarnaast nog allerlei andere (concern)taken (jaarrekening, cash flow management, investerings- en financieringsvraagstukken, kostprijscalculaties, benchmarkonderzoek, etc.) heeft, krijgt de controller nauwelijks de mogelijkheid om uit te groeien tot een partner, die dagelijks rondloopt in de business en het lijnmanagement terzijde staat.

Nieuwe besturingsfilosofie

Wel is dit het geval als de organisatie kiest voor een andere besturingsfilosofie, die gebaseerd is op meer vrijheid en zelfsturing van het management, op meer vooruitkijken, sturen op niet-financiële informatie en op een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces.

Efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces

Want zo gedetailleerd begroten en rapporteren is niet nodig. En dat blijkt ook wel uit de praktijk. Grappig genoeg wordt bij de tussentijdse rapportages veelal direct gekeken naar het resultaat en bij een analyse de 80/20 regel toegepast. De grootste beïnvloedbare afwijkingen worden veelal onder de loep genomen en niet alle details. Waarom dan wel de details worden losgelaten, is een raadsel. Dit pleit te meer voor een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces. Deze efficiency en eenvoud kunnen gevonden worden door:

  • niet het verleden te extrapoleren, maar meer uit te gaan van normen. Daardoor wordt de inefficiency ook niet steeds mee begroot. Bij een klant in de gezondheidszorg heb ik dat al toegepast, waarbij de formatie, de personeelskosten en de materiële kosten zijn genormeerd op basis van de zorgzwaartepakketten (ZZP’s).
  • meer op hoofdlijnen te budgetteren en substitutie vrijheid toe te staan. Dus niet een afzonderlijk budget voor aardappels, groente en fruit, boter, kaas en eieren, dranken, etc., maar een genormeerd budget voor voedingskosten per cliënt.

Nog efficiënter is het proces af te schaffen, zoals verwoord in mijn blog “Heeft de begroting haar langste tijd gehad?” en over te stappen op een rolling forecast aangevuld met business cases voor nieuw beleid.  Maar misschien is dat een stap te ver. Door een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces ontstaat er in ieder geval tijd en ruimte om meer in de business rond te lopen en mee te denken met het management.

Meer vooruitkijken

Daarnaast blinkt de besturingsfilosofie niet bij alle organisaties uit in meer vooruitkijken. Een jaarprognose wordt vaak nog wel gemaakt, maar een 12-maands voortschrijdende (rolling forecast) of meerjarig voortschrijdende prognose ontbreekt veelal. En dat is raar, want elke organisatie maakt continu strategische keuzes en beslissingen. Dan is een financial forecast met verschillende scenario’s en een risicoanalyse toch van belang? Meer in de toekomst kijken in plaats van sturen op de details uit het verleden. Dat is een andere besturingsfilosofie, die leidt tot een meer strategische rol voor de controller.

Toevoegen niet-financiële informatie

AdOok zijn er organisaties die voornamelijk sturen op de financiën. Veel aandacht is er voor de begroting, de budgetten en de financiële rapportages. Niet-financiële informatie wordt lang niet altijd toegevoegd of er wordt relatief minder belang aan gehecht. Uiteindelijk telt het financiële resultaat. Maar juist de samenhang leidt tot meer inzicht in de totale bedrijfsvoering en niet alleen de financiële details. Inzicht bieden in deze samenhang leidt onlosmakelijk tot een meer stevige positie voor de controller in de business.

Vrijheid en zelfsturing

Loslaten van details hangt ook samen met het vertrouwen (in) en de kwaliteit van het management. Heeft een manager grip op de bedrijfsvoering en weet hij/zij de divisie, sector of afdeling financieel gezond te houden en goede cijfers te presenteren dan zullen loslaten en minder vragen naar detail eerder aan de orde zijn. Dit laatste betekent voor de controller ook minder speur- en uitzoekwerk, waardoor meer tijd en mogelijkheden ontstaan om de business door en door te kennen en als gelijkwaardige partner van de manager mee te denken en op te treden.

Dus

Bij een dergelijke besturingsfilosofie krijgt de controller pas een rol als business partner van het lijnmanagement. Wel vraagt dit sterke strategische en communicatieve vaardigheden, die de controller zo nodig moet aanleren. Maar ik zie voorlopig geen wezenlijke verandering in de besturingsfilosofie van veel organisaties. Zolang de besturingsfilosofie niet echt verandert, zullen veel controllers niet een volwaardige business partner van het management worden. Dan blijven zij voornamelijk schatgravers naar en rapporteurs van financiële data en een roepende in de woestijn.

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


Binnenkort van start: Post HBO Verandermanagement & Leadership

Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren, is kennis en inzicht op dit gebied van van groot belang. Zonder goede voorbereiding kan een ingezette verandering totaal verkeerd uitpakken. U heeft immers te maken met bestaande structuren, sentimenten, culturen, waarden en een politiek krachtenveld. Na afronding van de opleiding weet u precies wat er nodig is om een organisatie te veranderen en heeft u de juiste managementskills om een verandering succesvol te implementeren.

 Onderwerpen

– Welke trends en ontwikkelingen zijn er op het gebied van verandermanagement?
– Welke theorieën, inzichten en changeconcepten zijn er te gebruiken?
– Hoe kan ik een effectieve veranderstrategie formuleren?
– Hoe kan ik de veranderstrategie succesvol implementeren in de organisatie?
– Welke rol spelen leadership, bedrijfscultuur, waarden en politiek bij verandering?
– Welke skills zijn vereist om het veranderproces succesvol door te kunnen voeren?
– Hoe meet ik de effectiviteit van de veranderstrategie?

Resultaat

Na afloop van de cursus bent u in staat om zelfstandig uitvoering te geven aan de veranderstrategie. U bent in staat om tot een strategie te komen die in lijn ligt met de bedrijfsstrategie. U weet hoe u een effectief veranderproces kunt opstarten en hoe u de organisatie kunt bewegen in een wenselijke richting. U bent op de hoogte van de (on)mogelijkheden die bepaalde managementstijlen hebben voor het welslagen van veranderprocessen. U weet tevens hoe u het beste om kunt gaan met interne weerstand en het veranderen van bestaande structuren en culturen. U bent op de hoogte van de succesfactoren van change leaders en weet hoe u een succesvolle implementatie kunt doorvoeren. Tot slot bent u op de hoogte van de laatste kennis en inzichten op het gebied van change management.

Meer over deze cursus weten? Klik hier

LEES MEER   / BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


Managers weten nog te weinig van financien

Directeuren en managers moeten voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het hele managementteam zal aan de bak moeten, door gezamenlijk ervaring en kennis over financieel management op te doen. Dit betekent dat ceo’s, managers en directeuren op bedrijfseconomisch gebied zich moeten bijspijkeren, en tevens dat cfo’s en financieel managers het verhaal achter de cijfers over moeten kunnen brengen. Tot slot moet een financieel manager aangestuurd worden, anders krijg je nooit de juiste informatie op je bureau.

Managers, directeuren en ceo’s moeten nogal wat begrijpen van financiële informatie, de essentie van bedrijfseconomie en zelfs een klein beetje boekhouden tot zich nemen. Want je kunt het vak accounting niet helemaal uitbesteden aan je financiële man of vrouw. Dan krijg je niet de informatie op één A4 zoals je wilt, maar wel veel overbodige en onleesbare rapportages op je beeldscherm. En aan die interne informatievoorziening besteedt de grote groep van Nederlandse financieel managers de meeste tijd. Hoewel uit de dagbladpers misschien een ander beeld ontstaat, houdt deze beroepsgroep zich voor negentig procent van zijn tijd bezig met interne informatie en administreren, en voor slechts tien procent met jaarrekeningen en bijbehorende contacten met externe accountants.

Wat gaat er mis met de interne informatie? Tien voorbeelden uit de praktijk. Een advocatenkantoor dat trouw zijn uren schrijft, gaat bijna failliet omdat er te veel tijd aan niet-rendabele klanten en indirecte uren wordt besteed. Een groot energiebedrijf hanteert een verkeerde prijsstelling omdat inzicht in de kosten ontbreekt. HR-managers hebben geen idee van geld – ‘dat doet de controller wel’ – terwijl hun werk grote gevolgen heeft voor de financiën. Het budgetteren en inschatten van DOTDBC-tarieven in een ziekenhuis gebeurt in een achterkamer door de financiële afdeling, zonder inspraak van artsen. Overheden zetten al hun kaarten op het nieuwe SAP-systeem dat alle informatie ‘vanzelf’ zal leveren. MT-leden laten hun wat introverte financiële man of vrouw vriendelijk uitpraten, maar begrijpen maar niet waar hij of zij het over heeft. Een bank heeft service level agreements met afspraken over kostendoorbelasting vanuit de back- en midoffice, maar iedereen in de organisatie beschouwt deze doorbelasting als Monopoly-geld. Een financiële instelling heeft nauwelijks inzicht in de kosten van ict, nu deze is uitbesteed naar lagelonenlanden. Een productiebedrijf gaat failliet omdat het te veel tijd heeft besteed aan kleine producten met geringe oplage, waarvan niet bekend was dat die verliesgevend waren.

De oplossing? Die ligt niet alleen in het voor deze reden aanschaffen van SAP-, Navision- en Oracle-systemen, of in het blinde geloof in vlotte managementconcepten als balanced scorecards, corporate performance management en andere concepten met een korte halfwaardetijd. Vervolgens ook niet in het tweemaal per carrière volgen van een cursus financial management for non-financials. Want dat is onvoldoende.

Het gaat erom dat een cfo een pragmatisch ingestoken planning & control cyclus moet ontwikkelen en onderhouden die past bij de individuele doelen en financiële verantwAdoordelijkheden van het management. De rol van een ceo en een managementteam is om vast te stellen welke informatieonderdelen in een vergadering de revue moeten passeren. Zoals het benoemen van de belangrijkste kengetallen of de wens om van de belangrijkste product- of klantgroepen de winstgevendheid te kunnen vaststellen. Daarnaast is het belangrijk dat directeuren en managers voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het gehele managementteam zal aan de bak moeten, door ervaring en kennis op te doen, bijvoorbeeld gebruik- makend van een bedrijfsspecifieke spelsimulatie, waarbij het budgetteringsproces wordt nagespeeld.

Op die manier kunnen managers elkaar na verloop van tijd uitdagen. Dan gaat de discussie niet meer over wat er ontbreekt aan informatie, maar wat je met de informatie kunt. Dat professionele niveau halen Nederlandse managementteams niet altijd.

Auteur: Koen Perik, Koen Perik is partner van SIS Finance en leidt projecten bij grote bedrijven en instellingen. Hij is auteur van onder andere ‘De Kostprijs’ (2014), over de nut en noodzaak van inzicht in kosten bij bedrijven en instellingen. Hij adviseerde in dit verband de minister van Financiën over het in 2013 verplichte kostprijsmodel voor banken en verzekeraars. Zijn advies is integraal overgenomen als de wet. Hij schrijft regelmatig in het Financieele Dagblad en publiceerde vanaf 2006 meer dan 50 artikelen over besturing en beheersing, en financieel management in diverse vakbladen.

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


De verborgen kracht van business modellen

Business modeling, het snel en concreet weergeven hoe je als bedrijf waarde creëert, levert en vasthoudt, is populair. Waarom? In deze dynamische wereld staat succesvolle business vandaag niet garant voor een succesvolle business morgen. Bedrijven moeten daarom continue scherp blijven of hun aanbod nog aansluit bij de vraag en mogelijkheden van morgen. Business Modeling helpt om dit snel te kunnen doen en je bestaande business model en strategie te innoveren. 

Amazon

Amazon is hiervan een mooi voorbeeld. Op het eerste gezicht lijkt Amazon een internationale online retailer. Door op zoek te gaan naar hun verborgen kracht kwamen zij tot een nieuw succesvol business model. Zij zagen dat een van hun belangrijkste resources, hun backend om al Addie online aankopen te kunnen verwerken, een fundamenteel vraagstuk oplost in deze online wereld. Zij bouwden een nieuw business model vanuit deze kracht. Een stabiele backend als service. En met succes. Onder andere Instagram en Philips gebruiken bijvoorbeeld de backend capaciteit van Amazon Web Services.

Koninklijke Koopmans Meelfabriek

Maar ook dichter bij huis, bij Koninklijke Koopmans Meelfabriek KKM uit Leeuwarden, hebben ze dit gedaan. Tijdens de Week van de Ondernemer in Groningen deelden zij hun verhaal op het podium met Patrick van der Pijl. Voorheen produceerde Koopmans de pakken poffertjesmix en andere meelproducten voor de consument. Ze maakten meel, stopten het in een pak en brachten het naar de winkel. Door op zoek te gaan naar hun verborgen kracht, kwam Koopmans tot het inzicht dat zij een heel sterk merk heeft in de consumentenmarkt. Dit merk hebben ze verkocht. Een business model in zichzelf. De meel zijn ze blijven produceren. Nu voor de zakelijke markt. Het is nog steeds dezelfde poffertjesmix in de pakken Koopmans in de winkel. Alleen is KKM gestopt met verpakken en distribueren naar de retailers.

LEES MEER   / BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION

 


Het geheim van effectieve business control: just do IT?

Ondanks alle aandacht voor IT en competentieontwikkeling, blijkt er nog altijd verbetering mogelijk in de effectiviteit van business control. Hoe komt het dat business control er over het geheel genomen nog te weinig in geslaagd is haar ambities waar te maken? Laat men zich onbereikbare doelen opleggen of weerhouden voor de hand liggende zaken hen van de beoogde ontwikkeling? 

AdVaak wordt er geopperd dat de systeemtechnische randvoorwaarden het adequaat invullen van de business partner-rol door business control in de weg staat. Doordat het systeemlandschap niet optimaal is ingericht, kost het de controllers (te) veel tijd en moeite om de juiste stuurinformatie te verzamelen en te rapporteren. Dit gaat vervolgens ten kosten van waarde toevoegende activiteiten als advisering en ondersteuning. Maar is dit ook écht zo? Wat doen effectieve controllers in ieder geval goed?

Effectiviteit Business Control
Om inzicht te krijgen in de effectiviteit van business control heeft FinTouch meer dan 200 relaties benaderd, zowel financials als hun business partners, de lijnmanagers, met vragen omtrent de effectiviteit van hun business control(ler). De uitkomsten zijn in samenwerking met de VU Amsterdam geanalyseerd, vertaald naar kenmerken van effectiviteit, en verwerkt tot een whitepaper. De onderzoekers hebben in een rondetafelgesprek de belangrijkste kenmerken en verbeterpunten uitgediept. De whitepaper kunt u vinden op www.DeEffectieveBusiness Controller.nl.

Wat doen effectieve controllers goed?

Figuur 1 laat kenmerken zien die zich in de top 10 hoogste scores bevinden van onderzoek naar de ‘effectiviteit van business control’. Het geeft daarmee inzicht in wat effectieve business controllers klaarblijkelijk goed doen in vergelijk met hun niet-effectieve collega’s.

Business control 1

Zorgen voor een platform

Effectieve business controllers plannen vaste afstemmomenten met de business en hebben daarnaast zitting in het management team. Uiteraard zijn deze kenmerken op zichzelf geen garantie voor succes, echter de niet-effectieve business controllers laten op dit punt een belangrijk lagere score zien: zij faciliteren deze contactmomenten met de business dus in veel mindere mate. Wanneer de afstemmomenten en de participatie in het management team als een platform worden gezien waarop business controllers hun toegevoegde waarde kunnen tonen, dan is dit platform een belangrijke voorwaarde (‘enabler’) voor effectiviteit. Met andere woorden: een effectieve business controller zorgt ervoor, dat hij regelmatig en op vaste momenten interactie met de business heeft en daar toegevoegde waarde levert.

De juiste kennis en kunde

Natuurlijk ligt het voor de hand: effectieve business controllers beschikken over de juiste kennis en kunde. De vraag daarbij is, om welke specifieke kennis en kunde gaat het dan precies? De effectieve business control (BC) functie beschikt klaarblijkelijk in belangrijke mate over de competentie om heldere rapportages op te leveren. De definitie van ‘helder’ is uiteraard subjectief, maar bevat elementen als complexiteit kunnen terugbrengen tot de kern, het verhaal achter de cijfers begrijpen, signalen kunnen omzetten naar advies en dit alles op zo’n wijze kunnen rapporteren dat dit aansluit op de behoefte van het management. Uit onderzoek blijken al deze elementen inderdaad onderscheidende kenmerken te zijn die lijnmanagers aan een effectieve BC-functie toedichten.

Ondersteunen en beïnvloeden

Gewapend met hun kennis en kunde bieden effectieve business controllers – met name op tactisch niveau – toegevoegde waarde door besluitvorming te ondersteunen. Het gaat hier vooral om het gedrag van de effectieve business controller: hij is actief met advisering en beïnvloeding. Het hebben van kennis en kunde is niet voldoende: de business controller moet die actief gaan toepassen en zijn platform gebruiken om toegevoegde waarde te bieden en daarmee effectief te zijn.

Wat is anders bij niet-effectieve controllers?

Controllers die niet of minder effectief zijn, laten (logischerwijs) een ander gedrag zien dan hun effectieve collega’s: zij scoren – met rapportcijfers lager dan een 4 – zware onvoldoendes op onder meer ondersteuning van besluitvorming, signalering & advisering, en monitoring van strategie. Maar wat is daarvan nu de oorzaak? Hebben nieteffectieve controllers te weinig tijd om invulling te geven aan deze onderscheidende kenmerken? Waar gaan dan hun energie en aandacht naar uit?

Meer tijd aan standaardrapportages

Een van de zaken die niet-effectieve controllers duidelijk anders doen, is de tijd die zij spenderen aan de standaardrapportages.

Business control 2

Zonder direct een uitspraak over de kwaliteit van de rapportages te kunnen doen, laten onderzoeksresultaten inderdaad zien dat effectieve business controllers minder tijd spenderen aan het produceren van de standaardrapportages:

  • een kwart van de respondenten geeft aan dat de effectieve BC’er minder dan 20 procent van zijn tijd aan de rapportages besteed. In vergelijking met de niet-effectieve BC-functie is dat – met een uitkomst van 8 procent – een belangrijk verschil;
  • omgekeerd is dit beeld ook terug te zien: bijna een derde van de respondenten geeft aan dat hun niet-effectieve BC-functie meer dan 60 procent van de tijd bezig is met het samenstellen van rapportages. Voor de effectieve BC-functie geldt dit in slechts 11 procent van de gevallen.

Last van onvoldoende IT-ondersteuning

De tijdsbesteding aan het samenstellen van rapportages blijkt dus een onderscheidend kenmerk van een effectieve BC-functie. Uiteraard is het daarin een resultante van de kwaliteit van onderliggende factoren die tijdsbesteding beïnvloeden, zoals het proces van dataverzameling en de mate waarin ITsystemen dit proces efficiënt ondersteunen. Waarschijnlijk niet geheel toevallig behoren de scores op deze IT-ondersteuning bij niet-effectieve controllers wederom tot de laagste van ons onderzoek. De vraag of ‘het rapportageproces als een geoliede machine verloopt’ heeft de op één na laagste waardering van het hele onderzoek. Daarbij geven niet-effectieve en effectieve business controllers aan dat bestaande informatiesystemen hen te weinig ondersteuning bieden.

Business control 3

Dat ook effectieve business controllers zich onvoldoende gesteund voelen door hun informatiesystemen rechtvaardigt de conclusie dat de basis waarop een business partner aan de weg kan timmeren, nog altijd niet op orde is: er blijft gewoonweg relatief te veel tijd gaan naar het verzamelen van data en het generen van rapportages.

Uit het onderzoek blijkt overigens dat een specifieke vorm van IT-ondersteuning wel degelijk onderscheidend is voor de effectiviteit van de business controller, namelijk BI-tooling. Maar ook hier zijn de scores laag en wordt het beeld van onvoldoende IT-ondersteuning als belemmering voor effectiviteit versterkt. Op grond van ons onderzoek kunnen we stellen dat het niet hebben van een adequate IT-ondersteuning effectiviteit niet in de weg hoeft te staan. Het is daarmee een randvoorwaarde en niet dé randvoorwaarde. Dan is de hamvraag natuurlijk wat de effectieve business controller tot business partner maakt ondanks het gemis van optimale IT-ondersteuning, dus wat is het geheim achter de effectiviteit van de business partner?

Wat maakt het verschil tussen effectief en niet effectief ?

Uit gesprekken over de uitkomsten van het onderzoek blijkt dat de feitelijk effectiviteit van de business controller uiteindelijk wordt bepaald door de context en de interactie met de omgeving. Hulpmiddelen als informatiesystemen en BI-tooling moeten de business controller ondersteunen bij het begrijpen en verwerken van gegevens over de context van hun lijnmanagers. Als het een kwestie zou zijn van een simpele handeling of het juiste hulpmiddel, dan was het overgrote deel van de business controllers inmiddels hechte partner van de lijn. De realiteit wijst uit dat dit niet zo is. Om de bijdrage van die hulpmiddelen in de effectiviteit van de business controller te begrijpen hebben we een onderscheid gemaakt naar elementen die er zijn, zaken die gedaan worden en kenmerken van de rolvervulling. Dat levert verrassende inzichten.

  • In de top 10 van laagste scores voor effectieve business controllers hebben er maar liefst acht betrekking op de hulpmiddelen, elementen die er moeten zijn. Daarbij heeft de effectieve business controller verhoudingsgewijs minder last van het gebrek aan goedwerkend hulpmiddelen dan zijn niet-effectieve collega.
  • Het merendeel uit de top 20 van laagste scores van de niet-effectieve business controller bestaat uit stellingen over zaken die effectieve controllers duidelijk beter doen. Denk daarbij aan het daadwerkelijk ondersteunen en beïnvloeden van besluitvorming en het vertalen van signalen en bewegingen naar advies.

De conclusie die volgt is simpel: het verschil wordt gemaakt door het doen van de juiste dingen. Stienen, controller van het jaar 2015, werd door de jAdury juist op dit aspect geroemd: ‘Finance is een vak voor ‘doeners’ en hij heeft laten zien dat we juist op die manier ook het verschil kunnen maken. Met impact dus.’ Uit de onderliggende casus blijkt dat business partnering onder meer is vorm gegeven met het begeleiden van het hele productontwikkelingsproces vanuit Finance, waarbij het draait om het structureren en bewaken van het proces. Eerlijkheid gebiedt te vermelden dat de basis van de afdeling Finance bij chipmachinemaker ASML danig op orde is, wat onder meer blijkt uit de snelle afsluiting.

Al eerder bleek dat veel controllers een groot deel van hun tijd spenderen aan standaardrapportages. Het is duidelijk dat, zolang de basis niet op orde is en business control niet het mandaat of de competenties heeft om een adequate informatievoorziening te realiseren, de tijdsbesteding aan standaardrapportages veel tijd zal blijven vragen. Toch hebben effectieve business controllers een manier gevonden om ondanks de beperkingen de juiste dingen te doen.

We zien in de praktijk dat de effectieve business controller beter in staat is een stapje terug te doen en het speelveld te overzien. Hij komt los van de inhoud en wil oprecht van zijn klant weten wat deze van hem verwacht. Hij gaat daartoe het gesprek aan, luistert open en geïnteresseerd; vraagt door en werkt aan zijn eigen begrip van wat wordt verwacht. Anders gezegd, de effectieve business controller neemt de verwachting over zijn bijdrage als uitgangspunt.

Maar dat is pas het begin. De grote vraag blijft natuurlijk: hoe maak je die verwachtingen vervolgens waar? Primair voor de niet-effectieve business controllers ligt er de uitdaging om minder tijd aan hun rapportageproces te besteden en vooral dát te gaan doen dat hen in de rol van business partner plaatst. Hoe doe je dat als de roep om meer, betere en meer gedetailleerde informatie ter ondersteuning van besluitvorming groter wordt, je IT-ondersteuning onvoldoende in staat is hier invulling aan te geven en er juist meer tijd gaat zitten in het samenstellen van allerlei rapportages? Het verschil wordt klaarblijkelijk gemaakt door het gewoonweg doen van de juiste dingen, dus is het tijd om kritisch te kijken naar de activiteiten die worden uitgevoerd en keuzes te maken in het nut en de noodzaak van de producten die (standaard) worden opgeleverd. Het is tijd om controle te nemen over de effectiviteit van business control.

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


Leiderschap als strategische uitdaging voor bedrijfssucces!

In zijn boek From Good to Great schreef Jim Collins al in 2001 dat het hebben van een duidelijke strategie geen onderscheidende factor is bij het behalen van succes…. Hij deed deze en andere opmerkelijke vaststellingen na jarenlang praktijkonderzoek binnen ondernemingen die excellent presteren.

Bijzonder om te zien is dat deze bestseller zo ongeveer overal in de boardroom vensterbank te vinden is, terwijl maar delen van de lessen terug te vinden zijn in de dagelijkse praktijk. Nog steeds wordt er door organisaties veel tijd en energie gestoken in het hebben van een (duidelijke) strategie. Ook wordt veel aandacht besteed aan de onderliggende strategische paragrafen in de plannen:

Wikipedia bijvoorbeeld benoemt een en ander als volgt:
“In het huidige bedrijfsklimaat is strategie een belangrijk onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering. Met een unieke strategie kan een bedrijf zich onderscheiden van haar concurrenten in een competitieve omgeving. Het gehele proces om een strategie succesvol te kunnen implementeren is te verdelen in vijf stappen.

Ontwikkel de strategie: Allereerst moeten de visie, de missie en de waardes van een bedrijf worden geformuleerd. Aan de hand hiervan kan de strategie worden bepaald.
Vertaal de strategie: De strategie moet worden vertaald naar doelen en maatstaven, bovendien moeten strategische initiatieven worden geselecteerd.
Plan op operationeel niveau: Er worden plannen gemaakt om de strategische doelen te realiseren. Ook moeten er financiële- en capaciteitsbegrotingen worden gemaakt.
Monitor en leer: Als de strategie eenmaal geïmplementeerd is, moeten de prestaties gevolgd worden.
Test en pas de strategie aan: Om competitief te blijven, moet de strategie van tijd tot tijd geëvalueerd worden en zo nodig aangepast. Indien noodzakelijk moet er een nieuwe strategie worden bepaald.”

Wat vaak vergeten wordt is dat Collins ook een paar andere dingen constateert die van belang zijn.
In zijn aanbevelingen gaat een substantieel deel over leiderschap en wijze van sturen en managen van het bedrijf, de processen en de cultuur.
Zo benoemt hij een zogenaamd “level5” leiderschap, waarin aan duurzame grootheid wordt gebouwd in een mix van bescheidenheid en gedrevenheid. Het succes van de organisatie telt en niet dat van de leider zelf….
Ik denk dat je op een willekeurig verjaardagsfeestje vaak genoeg voorbeelden hoort van managers met grote megalomane plannen die meer over het eigen ego gaan dan over het succes van de onderneming. In het recente verleden hebben ze allemaal de pers gehaald; Ahold, ABN Amro, een paar woningbouwcorporatiedirecteuren, een voetbalclub voorzitter (FC Twente), Sport 7 (Timmer: “we gaan iets nieuws beginnen…”), enzovoort. Kennelijk is het moeilijk om bescheiden leiders te vinden…

Verder geeft Collins aan dat “Wie” belangrijker is dan “Wat”. Dat lijkt al vloeken in de kerk. Immers, de aandeelhouders eisen een plan, KPI’s en ambities. En ook een groot ego wil graag harde, concrete resultaten voorschotelen. Teveel grote ego’s in een te kleine ruimte leiden tot grote problemen in een bedrijf, kijk maar naar KLM Air France waar spel en politiek meer op de voorgrond staan dan de lange termijn overleving van deze luchtvaartonderneming.

Ook zie ik in mijn dagelijkse praktijk dat veel management verzameld is om vooral ook mee te denken met ‘kamer 1’, in plaats van de leider te confronteren met het realisme van diens dromen. De recente (hoewel, recent…) malaise bij V&D laat dat ook zien. Grootse plannen gedurende de afgelopen 20 jaar hebben niet voorkomen dat het bedrijf nooit winst maakte, behalve in haar dromen.

Terug naar de essentie – tot slot – is ook een advies van Collins. Hou het simpel, blijf bij waar je goed in bent.
Het behoeft geen verdere uitleg om vast te stellen dat Collins eigenlijk de menselijke component, en dan met name die van leiders, van essentieel belang vindt bij het behalen van excellente resultaten.

AdZou het dan geen tijd worden om de energie te richten op de ontwikkeling van die leiders en hun entourage? Op hun houding, gedrag en effectiviteit. Op hun streven naar essentie en eenvoud van denken. Hoe ze stapje voor stapje een cultuur van discipline en volhardendheid in hun organisatie helpen te beklijven.

En vooral hoe ze korte termijn resultaten en de hijgerigheid van alledag weten te weerstaan, en de focus op lange termijn en in verduurzaming van een succesvolle bedrijfscultuur investeren.
Zou daarom niet hoofdstuk 1 van elk strategisch plan moeten zijn hoe de ondernemer in kwestie van zichzelf een wijs man of vrouw denkt te maken? Welke route en strategie daarvoor gevolgd worden, in de wetenschap dat het “wat”, de inhoud en resultaten een gevolg zijn van goed leiderschap en niet de oorzaak.

In zijn boek “de beslissende voorsprong” gaat Patrick Lencioni ervan uit dat de gezondheid van een organisatie de context vormt voor strategie, financiën, marketing technologie en al het andere wat er in organisaties gebeurt. Dus niet andersom!

Leiderschap als strategische uitdaging zorgt naar mijn idee juist voor het tegenovergestelde van allerlei politieke spelletjes, machten en krachten. Er is vooral discipline, daadkracht en compassie voor nodig op basis van een authentiek leiderschap en gestaag timmerwerk: Bouw aan een hecht team, zorg voor helderheid, communiceer helder en hou je lijn vast.

Maar bovenal: zet leiderschap bovenaan in het lijstje van strategische uitdagingen. Of, om met Collins af te sluiten: “Get the right people on the bus. Then figure out where to go.”

BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


Snel en efficiënt innoveren met structured innovation

Innovatie is hard werken. Het moet worden gemanaged als elke andere zakelijke activiteit, en heeft baat bij een vaste structuur. Structured innovation kan effectief worden ingezet voor functionele innovatie, het onderscheidend neerzetten van dienstverlening of het tot stand brengen van een creatieve cultuur. Intern werken we hiermee al langer, maar nu passen we deze manier van innoveren ook toe bij onze klanten.

De noodzaak voor deze lean en agile manier van werken ligt in de steeds sneller wordende ontwikkelingen in de markt. Technologieën en tools die je vandaag nog omarmt, kunnen morgen volledig achterhaald zijn. Uit onderzoek blijkt dat 24 tot 49 procent van alle resources die ondernemingen investeren in innovatie weglekken in producten die het niet (lang) redden in de markt. Dat maakt een structurele methode om effectief te kunnen innoveren niet alleen interessant, maar ook broodnodig.

AdCentraal staat de verdeling van het gehele innovatieproces in afgebakende fases: de zogenaamde Stage Gate-aanpak. Hierbij definieert Digitas LBi drie achtereenvolgende fases: Vision, Design en Scale. Een project gaat alleen door naar een volgende fase als aan alle inhoudelijke randvoorwaarden is voldaan. Direct in de eerste fase (Vision) betrekken we de klant – en waar mogelijk ook de eindgebruiker – nadrukkelijk bij het innovatieproces. Zo krijgen we goed zicht op de achterliggende behoefte, oftewel: wat is de vraag achter de vraag?

Bewijslast produceren

Middels iterative user research en prototyping werken we in de Vision- en Design-fase mogelijke antwoorden uit. Door visualisering krijgt de opdrachtgever hier ook meer voeling en betrokkenheid bij projecten. Tegelijk produceren we hier ook de bewijslast die nodig is om in de daaropvolgende Scale-fase de business case rond te krijgen. Zonder bewijslast kunnen projecten niet naar de Scale-fase promoveren, en worden ze dus afgeblazen. De kans dat projecten die de Scale fase wel bereiken succesvol zijn is daardoor aanzienlijk groter dan bij traditionele werkvormen.

LEES MEER   / BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


Inkoop moet meer oog hebben voor resultaat

IT-projecten hebben doorgaans hun vertrekpunt bij een vraag vanuit de business. Het is de business die een nieuwe applicatie wil, om innovatie te realiseren, om legacy te ontsluiten of om de dienstverlening aan klanten te verbeteren. Zij hebben vaak ook al heel aardig voor ogen wat de functionaliteit van zo’n applicatie moet gaan worden. Vervolgens betrekken ze IT erbij om te kijken hoe een en ander gerealiseerd kan worden. Als hiervoor de ondersteuning van een externe dienstverlener nodig is, komt de afdeling Inkoop in beeld. En daar gaat het vervolgens vaak mis…

De business, de IT-afdeling en de externe IT-dienstverlener kijken vooral naar het resultaat, oftewel de applicatie die gerealiseerd dient te gaan worden, en de manier waarop. Tegenwoordig is dit eigenlijk zonder uitzondering volgens de Agile Scrum methode. Inkoop daarentegen kijkt met name naar hoeveel dit gaat kosten en dan speciaal hoe ze er voor kunnen zorgen dat de kosten zo laag mogelijk blijven. Ondanks dat er dan overeenstemming is over de businessdoelstellingen en de te realiseren applicatie, ondermijnt Inkoop op die manier toch direct al het succes van een project.

Ad

Bij agile projecten zit de kracht in de flexibiliteit en het zelfsturend vermogen van projectteams. Tijd en budget staan vast en binnen die kaders wordt het project gerealiseerd. De uiteindelijke functionaliteit staat dus niet van te voren tot in detail vast. De teamleden nemen de gezamenlijke verantwoordelijkheid om op basis van voortschrijdend inzicht de prioriteiten te bepalen van functionaliteit die opgeleverd gaat worden. Dit gebeurt in sprints; kortdurende, iteratieve cycli. Wanneer inkoop echter begint over uurtarieven, halen ze daarmee alle flexibiliteit uit het project. Ineens wordt er dan gekeken naar wat de kosten per individu zijn en of er niet misschien toch een junior consultant opgevoerd kan worden in plaats van een meer ervaren consultant. Door individugericht naar een project te kijken en van te voren volledig vast te leggen hoeveel junior-, medior- en senioruren je te besteden hebt, wordt de kracht van de Agile-methodiek teniet gedaan.

Daar komt nog bij dat Inkoop er sowieso beter aan doet om meer naar de kwaliteit en productiviteit van een IT-dienstverlener en diens consultants te kijken, dan enkel naar het zo veel mogelijk drukken van de kosten. Kwaliteit betaalt zich namelijk altijd terug, in die zin dat sneller een betere applicatie wordt opgeleverd. Dit zorgt voor een kortere doorlooptijd, minder herstel- en onderhoudskosten na oplevering van de applicatie en een betere ondersteuning van het bedrijfsproces.

Alle partijen zouden er daarom bij gebaat zijn als Inkoop niet meer (alleen) kijkt naar de kosten, maar in plaats daarvan naar het businessresultaat dat behaald moet worden. De bonus van inkopers zou dan ook niet langer afhankelijk moeten zijn van de korting die ze weten te bedingen, maar van de waarde voor de business die het project uiteindelijk oplevert. Ik pleit er daarom voor de bonus van inkopers afhankelijk te maken van het resultaat per sprint of de hoeveelheid storypoints per sprint. Op die manier zorg je dat Inkoop op dezelfde manier naar een project gaat kijken als business, de IT-afdeling en de externe IT-leverancier dat al doen. Dit zal helpen om een goed resultaat te behalen. Bovendien wordt het op deze manier ook leuker voor inkopers. Hun betrokkenheid beperkt zich niet meer alleen tot het inkoopproces, maar strekt zich meer uit over het hele traject tot en met de oplevering. En daarbij gaat hun werk ook meer over de inhoud. Ook inkoop kan meedelen in de energie die het uiteindelijke resultaat – en niet de kosten – oplevert. Dat maakt ook dat de onderhandelingen interessanter worden en de rol van inkopers groter. En als ze het goed doen, kunnen ze ook nog eens meer verdienen. Want hoe meer waarde voor de business, hoe meer het mag kosten. Kortom als de hele keten Agile wordt, zal iedereen daar voordeel van hebben!

Auteur: Erik ten Harkel, Eric ten Harkel heeft zijn sporen in het IT-vak ruimschoots verdiend. Hij is algemeen directeur van COOLProfs, specialist in het bouwen van bedrijfskritische softwaresystemen op maat. COOLProfs onderscheidt zich door haar aanpak, waarin de menselijke factor van IT centraal staat en waarbij in nauwe samenwerking met de klant het gewenste resultaat wordt gerealiseerd. Daarvoor was Ten Harkel onder meer consultant bij Sterling Software, Texas Instruments Software, ISES International, KPMG en James Martin Associates. Ten Harkel is een begenadigd verteller en een veel gevraagd spreker over moderne systeemontwikkeling en alles wat daarbij komt kijken. Hij is co-auteur van meerdere boeken over systeemontwikkeling en het gebruik van moderne technologie daarbij. Alsblogger / columnist heeft Ten Harkel een originele kijk op en een uitgesproken mening over het IT-vak in het algemeen en systeemontwikkeling in het bijzonder. Zijn doel in het werk-leven luidt Make money and have Fun. In omgekeerde volgorde van belangrijkheid.


Inkoop & engineering: een gouden formule !

Onlangs las ik het artikel van het VNO- NCW  “Vol inzetten op R&D en industriebeleid de komende jaren”. Daarin werd het belang van investeringen in Research & Development benadrukt, in verband met de toenemende concurrentiedruk. Nederland behoort tot de top van de best presterende industriële landen ter wereld en bijna 50% van de export wordt door de industrie bepaalt. Achterover leunen is geen optie, er moet geïnvesteerd worden in innovatie..…en betrek inkoop daar dan ook bij is mijn persoonlijk aanvulling.

Trends: een kopzorg of een uitdaging?

Het is een trend dat producten steeds verder gepersonaliseerd of klant specifieker worden. Dit leidt tot lagere seriegroottes. Hoe gaat u hiermee om?

  • Door modulair te ontwerpen of standaardisatie in de gebruikte onderdelen
  • Door te investeren in geavanceerde machines die flexibel kunnen produceren.

Hierdoor  is flexibel maatwerk mogelijk en de reactiesnelheid op de veranderingen in de markt wordt verhoogd.

Nieuw ontwerp? Betrek inkoop hierbij!

Het is hierbij van belang dat inkoop vanaf het begin van een nieuw concept bij het ontwerp proces wordt betrokken, omdat in deze fase de specificaties nog opgesteld moeten worden of in ieder geval nog niet vaststaan. Hoe later de inkoop bij het engineeringsproces wordt betrokken en hoe meer de specificaties vastliggen, des te beperkter het aantal leveranciers en dit werkt kostprijsverhogend.  Standaardisatie van onderdelen en componenten verbetert de onderhandelingspositie van uw bedrijf en de beheersbaarheid van de kostprijs (en dus medebepalend voor het behoud of de verbetering van uw marges).  Stel daarom een multifunctioneel team samen waar inkoop ook deel van uit maakt.

De inkoop voordelen van een modulair ontwerp

Standaardisatie van onderdelen heeft de volgende voordelen:

  1. Vereenvoudiging van de inkoopcomplexiteit: Hoe minder artikelen waarover een inkoopbeslissing gemaakt hoeven te worden, hoe minder de complexiteit hieromheen wordt.
  2. Standaardisatie van artikelen leidt tot inkoopschaalvoordelen; hierdoor zijn betere afspraken te maken over prijzen en condities. Wellicht zelfs dit zelfs tot een leveranciersreductie.
  3. Vereenvoudiging van de logistieke complexiteit: Minder verschillende artikelen in te boeken en te vervoeren in de productie of tussen productielocaties, wellicht zelfs minder pakbonnen die verwerkt hoeven te worden.
  4. Voordelen voor de crediteurenadministratie:  minder pakbonnen leidt over het algemeen tot minder facturen, tenzij uw bedrijf al specifieke betalingsafspraken met uw leveranciers had gemaakt over verzamelfacturen.
  5. Als er minder artikelen beheert hoeven te worden, wordt de Sales & operations Planning minder complex; Door optimalisatie van de S&OP kan de voorraad verlaagt worden, dit resulteert in minder ruimtebeslag, minder risico’s op ‘winkeldochters’, minder beslag op uw vermogen.
Ad

In mijn dagelijkse praktijk heb ik bovenstaande voordelen ervaren toen een gelaste samenstelling is vervangen door een gietdeel. Er bestonden een groot aantal varianten gelaste samenstellingen, waarvan de onderdelen voor verschillende bewerkingen van de ene naar het andere bedrijfspand werden verhuisd voor de verschillende bewerkingen. U kunt zich voorstellen hoe de complexiteit toenam met elke nieuwe variatie die erbij kwam. Dit probleem is opgelost nadat het aantal varianten is teruggebracht tot vier verschillende gietdelen.

Dus waarom zou u niet standaardiseren?

Zorg voor inkoop capaciteit en competenties

Een van de valkuilen die ik bij bedrijven regelmatig opmerk is dat de visie van een directie op de rol van inkoop zich beperkt tot het scherp onderhandelen en het bedingen van lagere inkoopprijzen in plaats van belangrijke initiator van kostenverlagingen door proces-, en  prestatieverbeteringen. Inkoop wordt niet als een strategische activiteit onderkend, ten minste niet als een activiteit die een sleutelrol speelt in het behoud of verbetering van de concurrentiepositie. De valkuil is dan ook dat er niet geïnvesteerd wordt in gekwalificeerd personeel die een rol van projectmanager, betrokken bij een multifunctioneel team, kan vervullen. Een operationeel inkoper echter, heeft zijn handen vol aan het draaiend houden van de dagelijkse operatie in de fabriek en in deze hectiek is geen tijd voor initiële inkoopactiviteiten. Daarnaast is de operationele inkoper niet opgeleid om deze rol naar behoren te kunnen vervullen.

Inkoop en R&D kan een gouden formule zijn, mits u investeert in personeel en tijd om de samenwerking ook daadwerkelijk een kans te geven. Ik help u graag om deze rol (tijdelijk) te vervullen en uw organisatie daadwerkelijk deze stap te laten maken.

Auteur: Janieta Zwep, al 20 jaar werkzaam in het vakgebied inkoop- en inkoopmanagement, helpt bedrijven, die hun inkoop op een hoger plan willen tillen, om inkoopprocessen inzichtelijk te maken, de prestaties te verbeteren en om structureel kosten te besparen. Bij diverse opdrachtgevers/werkgevers heeft zij met veel succes de afdeling inkoop opgebouwd en geprofessionaliseerd tot een belangrijke sleutelfunctie binnen het bedrijf. Een daadkrachtig persoon met een duidelijke visie en een enorme drive die in staat is om de inkoop op een hoger plan te tillen. Iemand die prettig is in de omgang, open communiceert, no nonsens en met wie goed te overleggen is.


Binnenkort van start: cursus Business Controlling & Accounting

De laatste jaren wordt er steeds meer gevraagd van de business controller. Naast de inhoudelijke financiele expertise, wordt er steeds vaker een beroep gedaan op uw kennis en kunde van non-financiële zaken. U dient steeds vaker mee te kunnen denken over strategie, door de cijfers heen kunnen kijken en aan kunnen geven welke resultaten er nodig zijn om de strategie te laten werken. De nieuwe rol van de controller verschuift dus steeds meer naar die van business partner. Wilt u mee kunnen in uw nieuwe rol, dan is opleiding op dit vlak een absolute noodzaak. Deze cursus helpt u hierbij. 

Onderwerpen

– Hoe ga je om met financiële informatievoorziening?
– Wat komt er kijken bij het informatieverzorgingsproces?
– Hoe maak je een goede financiële analyse?
– Hoe stel je een goede financiële rapportage op?
– Wat is de rol van auditing, compliance en governance?
– Hoe bestuur en beheers je deze aspecten?
– Wat komt er kijken bij risk management en managerial control?
– Hoe ontwerp en verbeter je een management control systeem?

Resultaat

Na afloop van de cursus bent u in staat om naast financieel advies ook te adviseren over non-financiële zaken. U heeft diepgaande kennis over strategie, u kunt een betere doorvertaling maken van cijfers, weet u de juiste instrumenten te gebruiken om in control te blijven en weet beter aan te geven welke resultaten behaald moeten. Na afloop van de cursus heeft u meer kennis en kunde van het informatievoorzienings- proces, auditing, compliance en governance en bent u een betere business partner voor het management. Tot bent u op de hoogte van de laatste kennis en inzichten op het gebied van riskmanagement, managerial control en control systemen.

Meer weten over deze opleiding? Klik dan hier.

Ook interessant: Post HBO Business Control & Accounting


6 HR-tips voor een geïnspireerde bedrijfscultuur

Hoe zet je een verlieslijdende organisatie om in een gezonde, bezielde club waar iedereen wil werken? Zes inspirerende HR-voorbeelden laten zien hoe het anders kan. In 2007 was het Parktheater in Eindhoven een verlieslijdende club die een miljoen in de min stond. Vier jaar later was die min vervangen door een plus, en werd het onder andere verkozen tot Beste Werkgever van Brabant in de categorie non-profit (2011) en werd het samen met tien andere organisaties ‘Het slimste bedrijf van Nederland’ (2012).

Giel Pastoor – huidige directeur van het Parktheater en ‘beweegstrateeg’, zoals hij zichzelf noemt – wist de organisatie met ruim honderd medewerkers in drie jaar tijd op zijn kop te zetten en om te vormen tot een inspirerende, succesvolle en gezonde organisatie met een bijzondere bedrijfscultuur. Pastoor slaagde erin om bestaande heilige huisjes omver te schoppen en het personeel weer uit te dagen en te bezielen.

Hoe zet je zo’n prestatie neer? Ruud Thelosen, docent HRM bij Fontys Hogeschool, beschrijft  een aantal inspirerende voorbeelden uit het HR-beleid van het Parktheater om tot zo’n bezielde organisatie te komen.

1. Schaf het managementteam af

AdHet meest opvallende is de omvorming van een hiërarchische organisatiestructuur naar een platte bloembladenstructuur. Pastoor schafte het managementteam simpelweg af omdat het vernieuwing en inspiratie eerder tegenhield dan bevorderde. Ook werden de meeste vergaderingen afgeschaft – door Pastoor beschouwd als verspilling van tijd. In de huidige kantoortuin is ruimte volop om elkaar te ontmoeten en te spreken dat hoeft dus niet meer op vooraf afgesproken tijden. Je zou kunnen zeggen dat Pastoor de Nederlandse Ricardo Semler is die ook wars is van verstikkende regels en hiërarchische structuren.

TIP: Kunt u zonder managementteam? Lees de whitepaper Naar een leiderloos leven.

2. Laat personeel klanten ontmoeten

De ‘beweegstrateeg’ koos als logo voor het Parktheater een getekend hart met als onderschrift ‘Raak Elkaar’. Naast dat dit de intentie is van kunst, was deze spreuk ook bedoeld als boodschap voor het personeel dat de gasten en het publiek moet durven aanspreken, ontmoeten en inspireren.
Zo riep Pastoor speciale Meet & Greet bijeenkomsten in het leven voor het personeel, waar zij het publiek konden ontmoeten en begon daarnaast een Parktheater Academy waar artiesten uit diverse culturele gebieden het personeel komen vertellen waar het om draait tijdens de show. Zo is het gehele personeel zelf meer bekend met de kunstvormen- en uitingen en kan daarover vertellen aan gasten. Zo vertelde Claudia de Breij hoe zij als artiest de ontvangst rondom een optreden ervaart. Dat leverde veel bruikbare tips op voor verbetering.

LEES MEER / HRM OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS HRM WEBINARDOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Maak het altijd persoonlijk: de basis van context marketing

Je online klant leren kennen begint bij het luisteren naar je bezoeker. Dat klinkt cliché maar: op dit moment doe je het nog niet goed. In de komende jaren gaan we van algemene sitestatistieken naar het volgen van kooptrajecten, aanmaken van persona’s en persoonlijk bedienen van de klant. Context marketing gaat het landschap voor webshops en leveranciers veranderen.

1. Volg kooptrajecten en maak persona’s aan

Luisteren naar bezoekers gaat veel verder dan het analyseren en optimaliseren van individuele pagina’s met je best verkopende producten of de producten met het grootste zoekvolume. Nee, je krijgt pas een beter beeld van je klant door kooptrajecten te volgen. Ook zonder dat je accountgegevens van ze hebt.

Heb je een webshop voor kantoorartikelen en krijg je veel bezoekers door je AdWords-campagne op pennen? En zie je ook dat die klanten nooit inktcartridges kopen? Laat je vertrouwde advertenties voor inktcartridges op je site dan achterwege. Zie je wel dat relatief veel pennenkopers ook papier inslaan? Dan wordt het interessant om papierdeals aan meer pennenkopers voor te schotelen. Door hun reacties te volgen, leer je dat er ‘pen lovers’ en ‘pen and paper mates’ zijn die je apart kan benaderen.

AdHet is belangrijk om die soorten klanten vast te leggen in persona’s. Persona’s die geactiveerd kunnen worden zodra een klant op je site is, zodat je hem andere advertenties, aanbiedingen en zelfs andere teksten of productfoto’s kan voorschotelen. Dat is de basis van context marketing: op de klant af gerichte communicatie, van website tot het kleinste detail.

2. Klantenbinding: delicaat proces

Door persona’s verzamel je nuttige informatie over klanten, maar hoeveel van die informatie laat je aan de klant zelf zien? Je wilt niet laten doorschemeren dat je hem met 1200 trackers en statistieken volgt en die informatie in zijn gezicht duwen. Klantbenadering en -binding is een delicaat proces.

Een goed toegepast voorbeeld van context marketing en werken met persona’s zie je op de website van EasyJet. Op basis van de locatie van je IP-adres, schotelt EasyJet je vluchten voor vanaf het dichtstbijzijnde vliegveld. Welke vluchten je te zien krijgt, hangt af van je zoekgeschiedenis op de site. Zocht je de vorige keer op strandvakanties, dan krijg je de volgende keer vooral zonnige bestemmingen voorgeschoteld. Maar je wordt er niet mee geconfronteerd. EasyJet rouleert de deals die je te zien krijgt meerdere keren per minuut. Als je ditmaal komt voor wintersport, vind je ook nog een weg en zit je niet opgesloten in het zonvakantie-keurslijf..

Maar in context marketing is de landingspagina nog maar de ontvangst. De echte klantenbinding begint eigenlijk pas bij de stappen erna. Niet in de verkoopomgeving, maar in service. Daar kan je in vertrouwenssfeer uitstekend laten weten hoe goed je de klant kent.

3. Spreek je klant altijd hetzelfde aan

Heeft je klant zijn vakantie geboekt? Stuur een e-mail voor hotels op die locatie in een prijsklasse die aansluit op de vlucht. Huurde de reiziger vorige keer een auto, schotel dan ook de beste autoverhuurder(s) voor. Of zelfs specifiek de autoverhuurders die BMW’s hebben staan, als de klant de vorige keer een BMW huurde. Daarbij mag je best open kaart spelen. ‘We weten nog dat je de vorige keer een BMW huurde. Dat beviel goed, toch? Daarom hebben we de beste BMW-deals op een rij gezet.’ Dat komt servicegerichter en vriendelijker over dan dat je uit het niets zo’n mail verstuurt.

Een mail met tips net voor de vakantie doet het ook vaak goed, zeker als daarbij de commerciële belangen achterwege blijven of goed verstopt zijn. Je spreekt de klant niet alleen aan als een bekende, maar behandelt hem als vriend. Een mail achteraf met de vraag of alles naar wens was, trekt de klantenbinding door tot na de vakantie.

Het is belangrijk dat je de klant in alle uitingen hetzelfde aanspreekt. Ga niet van ‘jij’ naar ‘u’. Verbind hem niet ineens aan producten uit een totaal andere prijsklasse, en hoe verleidelijk het ook is: bestook hem niet met algemene reclamemails die vermoedelijk niet interessant voor hem zijn. Je hebt meer aan de klant die uit eigen beweging tevreden terugkomt, omdat hij zich betrokken en bekend voelt bij de shop.

CoolBlue blijft een veelgenoemde winnaar op dit gebied. Koop je er een autoradio, dan hoef je niet te rekenen op witgoedaanbiedingen. De snel groeiende webshop schrijft met regelmaat zelfs een persoonlijke (!) tekst op een briefje bij het geleverde product. Gaan we terug naar de kantoorartikelen, dan krijg je: ‘Met zoveel pennen kan je wel weer even vooruit, toch? Anders staan we graag weer voor je klaar!’ De klant wéét dat jij hem kent, en zal het ook waarderen.

LEES MEER / CONTENTMARKETINGOPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR /  DOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Strategische opleidingen (gratis proefcolleges)

UBS Business School biedt diverse strategische managementopleidingen aan op verschillende niveaus. Door middel van proefcolleges helpen we onze cursisten met het maken van de juiste keuzes. Tijdens het proefcollege krijgt u uitleg en advies over de verschillende typen opleidingen, maakt u kennis met onze docenten en volgt u ter kennismaking direct een deel van een regulier college. Op deze manier krijgt u een goed beeld van onze organisatie en meer inzicht in de verschillen tussen de opleidingen. 

Bekijk een van de volgende online proefcolleges. Ze zijn allen direct on demand en kosteloos te bekijken.

– Webinar Strategische Opleidingen
Webinar Geloofwaardig met Content  
Webinar Contentstrategie & Inbound Marketing
Webinar Leadership & Alignment
Webinar Strategische Business Planning 

Klik hier voor een overzicht van onze strategische-opleidingen.

.

 


Hoe meet u employability met HR Analytics?

Inzicht hebben in de inzetbaarheid van medewerkers is cruciaal bij organisatieveranderingen. Welke aspecten van die employability zijn te meten, en welke niet? Als uw organisatie voor een verandering staat, heeft HR natuurlijk het liefst dat het personeel in staat is om mee te bewegen. Zowel de administratieve medewerkers als uw senior managers op IT.

HRM’ers vonden de inzetbaarheid van hun medewerkers niet voor niets prioriteit nummer 1 in het onderzoek over Personeelsplanning 2014. Maar die organisatieveranderingen kunnen lastig zijn als u geen zicht heeft op welke medewerkers daarin meekunnen, en welke niet.

Arbeidsmarktonderzoeksbureau Intelligence Group koppelt eigen onderzoeksgegevens over arbeidsmarktkansen aan personeelsgegevens van organisaties. Zo krijgt HR inzicht in wat de inzetbaarheid van medewerkers is binnen de organisatie, maar ook wat de kansen buiten de organisatie zijn. Het arbeidsmarktbureau, dat hiervoor samenwerkt met HR-softwarebedrijf Purple HRM, is hiermee wereldwijd de enige in zijn soort. Wat zijn de mogelijkheden voor HR om employability te meten? En ook: wat kan er niet? Directeur Geert-Jan Waasdorp zet de (on)mogelijkheden op een rij.

Wel te meten:

Arbeidsmarktkans van medewerkers
Doordat de onderzoeksgegevens over de arbeidsmarkt worden gekoppeld aan personeelsgegevens van de organisatie, kan een werkgever zicht krijgen op de arbeidsmarktkansen van het personeel. Maar ook van hele teams of vestigingen. En dat levert bijvoorbeeld inzicht op: welke vestigingen staan sterk, en bij welke vestigingen moet er meer worden geïnvesteerd in het personeel?

AdKnelpunten in het personeelsbestand
Arbeidsmarktkansen van het personeel geeft ook inzicht in welke regio de kans op verloop van talenthet grootst is. Denk aan een team IT’ers in Friesland en in Amsterdam. Overal zijn IT’ers relatief gewild. Maar in Friesland is de kans op verloop kleiner dan in Amsterdam, omdat er minder concurrentie is. Daarmee kan HR rekening mee houden in het retentiebeleid.

De waarde van een medewerker in een sociaal plan
In de onderhandelingen met de vakbonden over het sociaal plan kunnen werkgevers uitrekenen wat het gunstigste scenario is, en wat per medewerker een realistisch pakket is. ‘Vaak krijgen medewerker namelijk allemaal hetzelfde pakket mee, maar niet iedereen heeft gelijke kansen op de arbeidsmarkt’, zegt Waasdorp.
‘Als u bijvoorbeeld alle medewerkers gemiddeld tien maanden meegeeft, dan kan het best zijn dat een bepaalde functiegroep gemiddeld binnen zes maanden een baan heeft gevonden. Dan zijn die tien maanden dus niet nodig.’

LEES MEER HR-ANALYTICS OPLEIDING / INSCHRIJVEN GRATIS HRM WEBINARDOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Doe-het-zelf inkoopbesparingsanalyse !

Inkoop is door veel organisaties ontdekt als dankbare bron van besparingen. De leveranciers een keer goed onder druk zetten en je sleept er na een onderhandeling zó een hoge korting uit. Makkelijk verdiend toch? Zeker in de crisis kun je een dergelijke  eenvoudige kortetermijn-winstpakker niet laten liggen. En het is ook nog geheel pijnloos voor je eigen organisatie. Toch?

Leveranciers door de mangel
Zo eenvoudig ligt het vaak niet. Ten eerste moet je goed uitkijken dat je door ‘in het wilde weg leveranciers uit te knijpen’ voor jezelf geen middellangetermijnprobleem creëert. Leveranciers hebben marge nodig om van te bestaan en te kunnen investeren. Pers je die marge eruit, dan haal je ze door de mangel en vallen ze – uiteindelijk – om. Dat levert operationele risico’s op en daar ben je als klant in veel gevallen niet bij gebaat. Een ander reëel scenario is dat de leveranciers de financiële druk doorschuiven naar hun medewerkers. Afgezien van de vraag of dat wenselijk (en menselijk) is, levert het wederom operationele risico’s op. Dit is geen disclaimer; ik keur een stevige onderhandeling zeker niet af. Vraag je echter af wat mogelijke consequenties ervan zijn.

Ten tweede moet je met verstand onderhandelen. Onderhandelen is geven en nemen. Niet alléén nemen dus. Maar je kunt pas wat geven als je ook wat te geven hebt. Dat klinkt als een open deur, maar daar zit hem wel de crux. Een succesvolle onderhandeling kun je dus niet aangaan als je niets te bieden hebt. Daarvoor moet je eerst intern in je eigen organisatie de onderhandelingen aangaan. En die zijn lastiger dan een onderhandeling met een leverancier. Die heeft immers een commercieel belang om er met jou als klant uit te komen en de business te continueren. Een ‘interne klant’ voelt die druk minder, is minder rationeel en daarom moeilijker om mee te krijgen. Bij die partij heb je meer aan goede communicatieve eigenschappen dan aan onderhandelingsvaardigheden.

Zes essentiële deelanalyses
Om uw besparingsmogelijkheden te identificeren en daarmee zicht te krijgen op de juiste in- en externe onderhandelingsstrategie, is het essentieel dat u een goede analyse maakt van de huidige situatie. Aeves heeft een effectief inkoopbesparingsmodel ontwikkeld voor het volledige inkoopbesparingsprogramma, waar deze doelmatigheidsanalyse een belangrijk onderdeeldeel van is. De kennis die u hiermee opdoet is zo krachtig, dat uw onderhandelingspositie – zowel intern als extern – aanzienlijk verbetert. Met die opgedane kennis bewijst u uw organisatie een goede dienst; de tijd die u hiervoor neemt verdient zichzelf ten minste tien keer terug. Een aantrekkelijke ROI zou ik zeggen.

In de zes deelanalyses die onderdeel zijn van uw doelmatigheidsanalyse en die veelal parallel worden uitgevoerd, ontdekt u welke sociaal gezonde en rendabele inkoopbesparingsinitiatieven u kunt nemen. De één zal weliswaar sneller renderen dan de ander, maar op deze wijze verschaft u een betrouwbaar inzicht en bent u in staat het kaf van het koren te scheiden. Figuur 1 geeft een schematisch beeld van het complete inkoopbesparingsmodel, waar de doelmatigheidsanalyse onderdeel van uitmaakt. De zes deelanalyses worden hierna besproken.

Figuur 1: Aeves inkoopbesparingsmodel

Aeves Inkoopbesparingsmodel

Analyse 1: Spendanalyse
Een spendanalyse geeft antwoord op de vraag: “Wie koopt wat, waar en hoeveel in?”. Je vraagt de financiële administratie een dump uit de crediteurenadministratie aan te leveren van het meest recente compleet afgesloten boekjaar. Bij voorkeur zelfs voor de laatste drie boekjaren in één keer, maar het laatste jaar is al erg mooi om mee te beginnen. Zorg hierbij ook voor informatie over de kostensoort en –plaats. Ontdubbel de leveranciers (KPN staat er bijvoorbeeld altijd meerdere keren in) en kies een logische productgroepindeling (bijvoorbeeld die van PIA). Segmenteer de leveranciers vervolgens naar inkoopcategorie. Beperk je tot 95% van de spend (van groot naar klein). Die kleinste 5% in geld vertegenwoordigt vaak wel 25% van het aantal leveranciers. Deze analyse gaat het makkelijkste in Excel, met behulp van draaitabellen. Op deze manier krijg je de informatie die je bij vervolganalyses nodig hebt.

Analyse 2: Contractanalyse
Een grondige contractanalyse legt bloot in hoeverre bestaande contracten daadwerkelijk worden gebruikt, wanneer ze zijn afgesloten, wanneer ze expireren, welke mogelijkheden er zijn om ze te verlengen, welke onderhandelbaar (of open te breken) zijn en welke inkoopsegmenten überhaupt contractueel gedekt zijn. Tevens ontdek je hoe groot de potentiële synergie is tussen organisatieonderdelen door samen het inkoopvolume te bundelen. Beperk je hierbij tot de 25 à 30 grootste leverancierscontracten. Maak hiervoor een dump uit het contractbeheersysteem of, als dat er niet is, zoek de relevante informatie met de hand bij elkaar. Dat moet vaak uit grote kasten en diepe laden komen. Dat kan een behoorlijk karwei zijn, maar het is essentieel voor een zuiver beeld.

Analyse 3: Benchmarkanalyse
Nadat u de leveranciers en productgroepen die -qua inkoopspend- belangrijk zijn, heeft ontdekt, en nu u weet bij welke contracten manoeuvreerruimte is, kunt u de diepte in met betrekking tot prijzen en tarieven. In een benchmarkanalyse toetst u de marktconformiteit van uw huidige deals. Als een contract twee maanden geleden is gesloten, en er is door middel van een aanbesteding goede concurrentie gesteld, ga er dan maar gevoeglijk van uit dat uw contract marktconform is. Als een contract drie jaar oud is, is afgesloten in (voor leveranciers) goede tijden en die specifieke markt is sindsdien onder druk komen te staan, dán is er reden om aan te nemen dat uw commerciële voorwaarden beter kunnen. In die gevallen komt het aan op goed netwerken onder vakgenoten bij andere organisaties om te ontdekken wat ‘de markt’ nu doet en of een één-op-één vergelijking met andermans voorwaarden mogelijk is.

Analyse 4: Volumebundeling- en factuurreductie-analyse
De spendanalyse is de basis voor deze specifieke verdiepingsslag. De toewijzing van de kosten aan budgethouders en de uitgaven aan inkoopcategorieën geven inzicht in de onbenutte mogelijkheden van volumebundeling. Waarom drie leveranciers aanhouden die min of meer hetzelfde leveren, als daar geen strategische noodzaak voor is? Kijk hiervoor kritisch over de muren van organisatieonderdelen heen.

Het aantal facturen dat een leverancier stuurt is vaak erg hoog. Voorbeelden van energiebedrijven die gemiddeld één factuur per uur sturen, zijn niet verzonnen. Dit veroorzaakt een kostbare administratieve belasting. De totale verwerkingskosten van één factuur bedraagt al snel € 50,-. Uit kwalitatief oogpunt is het altijd verstandig daar wat aan te doen. Uit kostenbesparingsoverweging moet je beginnen met een formatiescan van de crediteurenadministratie. Als daar geen mensen zijn waar je zonder kosten van af kunt (zoals uitzendkrachten of mensen met een tijdelijke aanstelling), dan zal factuurreductie zelden leiden tot de gewenste kostenreductie. Als aan deze laatste voorwaarde wel is voldaan, zoek dan de factuurgrossiers op en leg ze uit hoe vaak je een factuur van ze wilt ontvangen.

Analyse 5: Samenwerkingsanalyse
‘Massa is kassa’ luidt een oude inkoopwijsheid. Dat gaat in veel (maar lang niet in alle) gevallen op. Vaak is je eigen inkoopvolume binnen een bepaalde inkoopcategorie al voldoende om door leveranciers als een aantrekkelijke klant beschouwd te worden (bijvoorbeeld bij hefboomproducten). Voor andere inkoopcategorieën waar dat niet voor geldt (bijvoorbeeld bij routineproducten) kan het aantrekkelijk zijn om meer en soortgelijk inkoopvolume buiten je organisatie te vinden. Dat kan bij niet concurrerende organisaties, maar wel bij bijvoorbeeld inkoopcombinaties. Er is echter een groot gevaar dat de opeenstapeling van specificaties er voor zorgt dat er minder potentiële leveranciers overblijven, in plaats van meer. De markt wordt dan ongewenst kleiner, hetgeen ongunstig is voor de concurrentie. Door al deze facetten goed in kaart te brengen kun je een gedegen inkoopsamenwerkingsbeleid ontwikkelen en ontdek je welke besparingen hierdoor haalbaar zijn.

Analyse 6: Kwalitatieve analyse
AdDit is de laatste van de reeks analyses, noodzakelijk voor de context. Met behulp van alle voorgaande verkregen kwantitatieve gegevens kun je in een reeks van vier tot zes interviews gericht de vinger op de zere plek leggen en de bleeders aanwijzen. Het hoofddoel van deze interviews is er achter te komen of de bestaande koppeling tussen het inkoopbeleid en de organisatiedoelstellingen de gewenste effecten heeft. De meest nuttige functionarissen voor deze interviews zijn de CFO, de CEO, de twee afdelingsmanagers met de grootste spend, de directeur bedrijfsvoering en de concerncontroller. Strategische, tactische, operationele inkoopactiviteiten en contractmanagement moeten daarin op een systematische wijze de revue passeren. Hierdoor kunt u er achter komen waarom procedures niet werken zoals ze zijn afgesproken en wat daar de financiële consequenties van zijn.

Ego’s
Er wordt in deze reeks deelanalyses het nodige gevraagd aan informatie die vaak niet één – twee – drie voor handen is. Als u met een doelmatigheidsanalyse aan de gang gaat, is het van onschatbaar belang om deze informatie en data toch allemaal te vergaren. Uiteraard voor de zuiverheid van de uitkomst, maar, veel belangrijker nog, voor een uitkomst die betrouwbaar wordt geacht. Een rapportage die niet op basis van de eerste de beste tegenwerping omver wordt getrokken door iemand die niet gebaat is bij de uitkomsten.

Als het om besparen gaat, dan is de kans aanzienlijk dat iemand zich niet happy voelt bij de uitkomst van de analyse. Als blijkt dat er mogelijkheden zijn om het beter en goedkoper te doen, dan impliceert dat, dat er in het verleden niet goed genoeg is ingekocht. Dat houdt in dat er functionarissen niet goed op hebben zitten letten en kansen onbenut hebben gelaten. Die mensen, en u weet zelf het beste wie dat zijn in uw organisatie, zullen uw analyse in twijfel trekken. Tenminste, als ze niet in staat zijn om over hun eigen ego heen te stappen. En dat is moeilijk voor veel mensen.

Besparingsproject
Weerstand tegen veranderingen is een zeer menselijke reactie. Ondanks dat inkoopbesparingen, na een goede analyse, relatief makkelijk te incasseren zijn, komen lang niet alle besparingsinitiatieven tot een klinkend resultaat. De interne weerstand is in die gevallen zo hoog opgelopen dat het managen ervan niet meer te doen is. Onderschat dit fenomeen niet. Het komt vaak uit onverwachte hoek. ‘Wapen’ je hier goed tegen. Goede besparingsanalyses zijn hierbij essentieel. Een ander beproefd middel is om een officiële projectstatus in het leven te roepen. Met een projectorganisatie, inclusief projectmanager en stuurgroep. Die stuurgroep moet formeel het mandaat hebben om (impopulaire) besluiten te nemen. De projectmanager legt verantwoording af aan de stuurgroep en krijgt op die manier de rugdekking die nodig is. Als u de interne weerstand overwint, dan blijken inkoopbesparingsinitiatieven de beste ROI te hebben van alle projecten die de laatste jaren in de projectenkalender hebben gestaan. Een terugverdientijd van 6 maanden en een rendement van 5 tot 7% van de totale inkoopspend zijn eerder regel dan uitzondering.

Auteur: Wim Nieland, Aeves.

INKOOPOPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR /  


Maak kennis met onze docenten

De docenten die de Post HBO opleiding Contentstrategie & Inbound Marketing voor u verzorgen, hebben hun sporen ruimschoots in de praktijk verdiend. Zij hebben doorgaans brede ervaring als consultant, marketingdirecteur,  strateeg of marketing manager. Naast deze ervaring hebben zij ook een goede kennis van wetenschap, modellen en strategieen waardoor zij als geen ander in staat zijn om een brug te slaan tussen strategie en praktijk. Tot slot hebben zij uiteraard ervaring op het gebied van contentmarketing, inboundconcepten, contentstrategie en online marketing.

Klik hier voor meer informatie over de docenten.

     


E-Learning Business & IT Alignment

Na afloop van deze e-learning bent u in staat om tot een strategie te komen die in lijn ligt met de bedrijfsstrategie. U weet hoe u een effectief IT-alignmentproces kunt opstarten en hoe u hiermee bij kunt dragen aan een strategisch concurrentievoordeel. U bent op de hoogte van de (on)mogelijkheden die bepaalde managementstijlen hebben voor het welslagen van IT-alignmentprocessen. Tot slot bent u op de hoogte van de laatste kennis en inzichten op het gebied van business process management en IT-alignment.

Onderwerpen van de e-learning

Tijdens deze e-learning leert hoe u uw IT-strategie verder kunt vormgeven. U verwerft tal van nieuwe pragmatische inzichten, tools, tips en methodes over IT-alignment en IT management uit de praktijk. U leert hoe u IT-processen beter en effectiever kunt organiseren en hoe een goede organisatie en gebruik van IT kan leiden tot een strategisch concurrentievoordeel. Verder krijgt u nieuwe kennis en inzichten over business process management, de rol van IT in business strategy en het belang van IT-governance. Tot slot krijgt u nieuwe kennis over integratie- en implementatie-issues inzake de nieuwe IT-strategie.

Gerelateerde opleidingen


E-Learning Leiderschap

Na afloop van deze e-learning bent u in staat om tot een strategie te komen die in lijn ligt met de bedrijfsstrategie. U weet hoe u een effectief alignmentproces kunt opstarten en hoe u hiermee bij kunt dragen aan een strategisch concurrentievoordeel. U bent op de hoogte van de (on)mogelijkheden die bepaalde managementstijlen hebben voor het welslagen van alignmentprocessen. Tot slot bent u op de hoogte van de laatste kennis en inzichten op het gebied van business process management en alignment.

Onderwerpen van de e-learning

Tijdens deze e-learning leert u welke rol leadership kan spelen bij het veranderen van de organisatie. U krijgt nieuwe kennis en inzichten over de succesfactoren van business process leaders. Andere vragen die worden beantwoordt: Welke managementstijlen zijn het effectiefst in welke bedrijfsomgevingen en welke stijl zou voor uw situatie het best passen? U krijgt inzicht in uw huidige managementvaardigheden en wordt bijgespijkerd op deelaspecten. Tot slot krijgt u aan de hand van enkele best practices en cases voorbeelden van succesvolle alignment projecten.


Locaties Utrecht, Amsterdam & Maastricht

UBS Business School heeft haar hoofdvestiging en opleidingslocatie in Utrecht (Savannahweg 17). Hiernaast zijn er opleidingslocaties in Amsterdam (Joop Geesinkweg 501-551) en een tweetal locaties in Maastricht. Op deze locaties vinden cursussen en opleidingen plaats.


UBS Utrecht is gevestigd in de ‘Savannah Tower’. Dit Business Centre ligt in het hart van Nederland op een zichtbare en voor iedereen gemakkelijk te bereiken locatie langs de A2 ter hoogte van de afslag Noord-ring Utrecht, aan de groenstrook van bedrijventerrein ‘Lage Weide’.

 


UBS Amsterdam is gevestigd in het complex Quarters. De gebouwen, aan de zuidoostzijde van Amsterdam, liggen direct bij de afrit (S111) ‘Weespertrekvaart’ van de Ringweg A10. De ringweg geeft een directe aansluiting op de A1, richting Amersfoort, de A2 richting Utrecht en de A4 richting Schiphol, Den Haag, Rotterdam. ‘Quarters’ maakt deel uit van het gebied Weespertrekvaart, een gebied met grote diversiteit aan bedrijven en, zoals gebleken, met een grote aantrekkingskracht op bedrijven die optimaal bereikbaar willen zijn.

 

 

 

 

 

 


UBS Maastricht biedt haar opleidingen aan op een tweetal inspirerende toplocaties in of nabij Maastricht. Hieronder staan de door UBS gebruikte locaties weergegeven. Op vrijwel alle locaties is er WIFI aanwezig, is ruime parkeermogelijkheid, zijn er sfeervolle collegezalen en zijn de locaties prima te bereiken met zowel openbaar vervoer als met de auto.

Teaching Hotel Château Bethlehem

 

 

 

 

 

.


In deze prachtige omgeving verzorgen we o.a. de Masterclass Online Marketing Introductie. Het eeuwenoude Château Bethlehem ligt midden in een prachtig park ten noorden van Maastricht en is uitstekend bereikbaar per auto en met openbaar vervoer.