In zijn boek From Good to Great schreef Jim Collins al in 2001 dat het hebben van een duidelijke strategie geen onderscheidende factor is bij het behalen van succes…. Hij deed deze en andere opmerkelijke vaststellingen na jarenlang praktijkonderzoek binnen ondernemingen die excellent presteren.

Bijzonder om te zien is dat deze bestseller zo ongeveer overal in de boardroom vensterbank te vinden is, terwijl maar delen van de lessen terug te vinden zijn in de dagelijkse praktijk. Nog steeds wordt er door organisaties veel tijd en energie gestoken in het hebben van een (duidelijke) strategie. Ook wordt veel aandacht besteed aan de onderliggende strategische paragrafen in de plannen:

Wikipedia bijvoorbeeld benoemt een en ander als volgt:
“In het huidige bedrijfsklimaat is strategie een belangrijk onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering. Met een unieke strategie kan een bedrijf zich onderscheiden van haar concurrenten in een competitieve omgeving. Het gehele proces om een strategie succesvol te kunnen implementeren is te verdelen in vijf stappen.

Ontwikkel de strategie: Allereerst moeten de visie, de missie en de waardes van een bedrijf worden geformuleerd. Aan de hand hiervan kan de strategie worden bepaald.
Vertaal de strategie: De strategie moet worden vertaald naar doelen en maatstaven, bovendien moeten strategische initiatieven worden geselecteerd.
Plan op operationeel niveau: Er worden plannen gemaakt om de strategische doelen te realiseren. Ook moeten er financiële- en capaciteitsbegrotingen worden gemaakt.
Monitor en leer: Als de strategie eenmaal geïmplementeerd is, moeten de prestaties gevolgd worden.
Test en pas de strategie aan: Om competitief te blijven, moet de strategie van tijd tot tijd geëvalueerd worden en zo nodig aangepast. Indien noodzakelijk moet er een nieuwe strategie worden bepaald.”

Wat vaak vergeten wordt is dat Collins ook een paar andere dingen constateert die van belang zijn.
In zijn aanbevelingen gaat een substantieel deel over leiderschap en wijze van sturen en managen van het bedrijf, de processen en de cultuur.
Zo benoemt hij een zogenaamd “level5” leiderschap, waarin aan duurzame grootheid wordt gebouwd in een mix van bescheidenheid en gedrevenheid. Het succes van de organisatie telt en niet dat van de leider zelf….
Ik denk dat je op een willekeurig verjaardagsfeestje vaak genoeg voorbeelden hoort van managers met grote megalomane plannen die meer over het eigen ego gaan dan over het succes van de onderneming. In het recente verleden hebben ze allemaal de pers gehaald; Ahold, ABN Amro, een paar woningbouwcorporatiedirecteuren, een voetbalclub voorzitter (FC Twente), Sport 7 (Timmer: “we gaan iets nieuws beginnen…”), enzovoort. Kennelijk is het moeilijk om bescheiden leiders te vinden…

Verder geeft Collins aan dat “Wie” belangrijker is dan “Wat”. Dat lijkt al vloeken in de kerk. Immers, de aandeelhouders eisen een plan, KPI’s en ambities. En ook een groot ego wil graag harde, concrete resultaten voorschotelen. Teveel grote ego’s in een te kleine ruimte leiden tot grote problemen in een bedrijf, kijk maar naar KLM Air France waar spel en politiek meer op de voorgrond staan dan de lange termijn overleving van deze luchtvaartonderneming.

Ook zie ik in mijn dagelijkse praktijk dat veel management verzameld is om vooral ook mee te denken met ‘kamer 1’, in plaats van de leider te confronteren met het realisme van diens dromen. De recente (hoewel, recent…) malaise bij V&D laat dat ook zien. Grootse plannen gedurende de afgelopen 20 jaar hebben niet voorkomen dat het bedrijf nooit winst maakte, behalve in haar dromen.

Terug naar de essentie – tot slot – is ook een advies van Collins. Hou het simpel, blijf bij waar je goed in bent.
Het behoeft geen verdere uitleg om vast te stellen dat Collins eigenlijk de menselijke component, en dan met name die van leiders, van essentieel belang vindt bij het behalen van excellente resultaten.

AdZou het dan geen tijd worden om de energie te richten op de ontwikkeling van die leiders en hun entourage? Op hun houding, gedrag en effectiviteit. Op hun streven naar essentie en eenvoud van denken. Hoe ze stapje voor stapje een cultuur van discipline en volhardendheid in hun organisatie helpen te beklijven.

En vooral hoe ze korte termijn resultaten en de hijgerigheid van alledag weten te weerstaan, en de focus op lange termijn en in verduurzaming van een succesvolle bedrijfscultuur investeren.
Zou daarom niet hoofdstuk 1 van elk strategisch plan moeten zijn hoe de ondernemer in kwestie van zichzelf een wijs man of vrouw denkt te maken? Welke route en strategie daarvoor gevolgd worden, in de wetenschap dat het “wat”, de inhoud en resultaten een gevolg zijn van goed leiderschap en niet de oorzaak.

In zijn boek “de beslissende voorsprong” gaat Patrick Lencioni ervan uit dat de gezondheid van een organisatie de context vormt voor strategie, financiën, marketing technologie en al het andere wat er in organisaties gebeurt. Dus niet andersom!

Leiderschap als strategische uitdaging zorgt naar mijn idee juist voor het tegenovergestelde van allerlei politieke spelletjes, machten en krachten. Er is vooral discipline, daadkracht en compassie voor nodig op basis van een authentiek leiderschap en gestaag timmerwerk: Bouw aan een hecht team, zorg voor helderheid, communiceer helder en hou je lijn vast.

Maar bovenal: zet leiderschap bovenaan in het lijstje van strategische uitdagingen. Of, om met Collins af te sluiten: “Get the right people on the bus. Then figure out where to go.”

BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION