Vind direct de opleiding die bij u past!

Er wordt tegenwoordig steeds meer gevraagd van uw kennis en kunde. Naast inhoudelijke expertise, wordt er ook steeds vaker een beroep gedaan op andere zaken zoals o.a. managementvaardigheden. Direct weten welke opleiding bij u past? Klik op de banner en u weet het meteen! In drie eenvoudige stappen komt u uit bij de opleiding die het beste bij u past.


Direct weten welke opleiding bij u past? Klik hieronder voor de kieswijzer



Aanvullend advies nodig? Contact ons !

U kunt Utrecht Business School bereiken op telefoonnummer: 030-2270497 of per email op [email protected] Voor vragen over studiekeuze, business coaching en/ of incompany programma’s kunt u contact opnemen met onze opleidingsadviseurs.

Persoonlijk kennismaken? Dat kan ook

Wilt u persoonlijk kennis maken met ons? Dat kan. We ontvangen u graag eens bij ons op kantoor aan de Savannahweg 17 in Utrecht. U kunt ons ook ontmoeten tijdens een van onze proefcolleges in de omgeving van Utrecht of op een van de beurzen en events in het land.


Webinar Bedrijfskunde opleidingen

Tijdens het online proefcollege Bedrijfskunde wordt er ingegaan op de belangrijkste verschillende tussen de opleidingen. Er wordt een overzicht gegeven van de opzet en inhoud per opleiding. Er wordt stilgestaan bij de verschillen tussen de niveaus (cursus, post hbo, executive master) en er wordt uitgelegd wat het eindresultaat is van elke opleiding en wat dit concreet voor u betekent in de praktijk.

De volgende opleidingen komen aan bod tijdens het online proefcollege:

– Strategisch Verandermanagement & Leadership
– IT & Business Process Management
Business Development & Innovatie
– Lean & Process Management
– Verandermanagement & leadership

Gerelateerde opleidingen/ diensten

– Strategisch Verandermanagement & Leadership. Lees meer.
– Business Development & Innovation. Lees meer.
– Verandermanagement & leadership. Lees meer.

 


Webinar Product Management

Tijdens dit webinar leert u wat productstrategie, portfoliobeleid en productmanagement te plaatsen in de krachtenvelden die op strategisch besturingsniveau in de organisatie van belang zijn. U leert om te gaan met product- en portfoliovraagstukken en leert hoe organisaties het maximale rendement kunnen behalen door het voeren van goed productbeleid.

Onderwerpen

– Welke trends zijn er op het gebied van product en portfoliomanagement?
– Hoe kan ik een product/ portfoliostrategie formuleren in lijn met de bedrijfsstrategie?
– Hoe kan ik een productplan lanceren wat zowel haalbaar als concurrerend is?
– Hoe kan ik de productstrategie integreren en implementeren in de organisatie?
– Welke rol spelen bedrijfscultuur en interne politiek bij de uitrol van productstrategie?
– Hoe meet ik de effectiviteit van de product/portfoliostrategie en hoe kan ik bijsturen?

Gerelateerde opleidingen

Cursus Product Management.
Cursus Portfoliomanagement & Execution.
Post HBO Product & Portfoliomanagement. 


Webinar Strategisch Business Planning

UBS Business School biedt diverse strategische managementopleidingen aan op verschillende niveaus. Door middel van onze themasessies worden onderwerpen van bepaalde opleidingen uitgelicht en kort besproken in de vorm van een webinar. De themasessies stellen u in staat om een goed beeld te krijgen van wat een onderwerp precies behelst, welke trends en ontwikkelingen er gaande zijn, welke kennis, kunde en insights voor u als manager van belang zijn, hoe u hiermee aan de slag kunt en welke docenten er betrokken zijn bij de opleidingen.

Tijdens de online themasessie ‘Strategische Business Planning’:

– Leert u hoe u een goed gefundeerd plan van aanpak opstelt voor uw business.
– Leert u hoe u uw theoretische managementkennis aan de praktijk kunt koppelen
– Leert u hoe u uw plan kunt vertalen vanuit de strategie naar de praktijk
– Leert u hoe u een gedegen analyse kunt opzetten en uitvoeren
– Wordt u bijgespijkerd over de zogenoemde ‘SMART-principes’
– Leert u een  realistische planning, begroting en targets op te stellen

Gerelateerde opleidingen/ diensten

– Strategisch Verandermanagement & Leadership. Lees meer.
Business Development & Innovation. Lees meer.
– Verandermanagement & leadership. Lees meer.


Webinar: Product & Portfolio Management

Tijdens dit webinar leert u wat productstrategie, portfoliobeleid en productmanagement te plaatsen in de krachtenvelden die op strategisch besturingsniveau in de organisatie van belang zijn. U leert om te gaan met product- en portfoliovraagstukken en leert hoe organisaties het maximale rendement kunnen behalen door het voeren van goed productbeleid.  

.


Lerende bedriven: het verandermanagement voorbij

Volgens sommigen is verandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties en is de toekomst aan de organisatie waarbij continue aanpassing en ontwikkeling onderdeel zijn van het dagelijkse bedrijfsproces en van de taak van iedere manager.

AdKlassieke, hiërarchische organisaties (bureaucratieën) zijn goed in het beheersen van werkzaamheden en in het efficiënt opereren op stabiele markten. Toen in de tweede helft van de 20e eeuw de omgeving steeds dynamischer werd, realiseerde het management van deze organisaties dat zij hun organisatie periodiek (schoksgewijs) moesten aanpassen en introduceerden zij ‘verandermanagement’ als aparte discipline. Met verandermanagement wordt een eenmalige aanpassing (transitie of transformatie) bewerkstelligd, maar eigenlijk is het een lapmiddel om de inherente starheid van bureaucratieën tijdelijk en kunstmatig op te lossen. Volgens André Wierdsma en Joop Swieringa, in hun boek ‘Lerend organiseren en veranderen’ (2011), doen organisaties er beter aan om een ‘lerende organisatie’ te worden, een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving.

organisatie ontwikkeling

Wierdsma & Swieringa stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van ‘drieslag leren’. De aanpassingen binnen de organisatie aan de gewijzigde omgeving beperken zich niet alleen tot aanpassingen van regels en procedures, maar gaan door tot aanpassingen in de fundamenten van de organisatie:

  • Enkelslag leren leidt tot verandering van de bestaande regels (ofwel: leren op regelniveau)
  • Dubbelslag leren is leren waarbij niet alleen een verandering van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten aan de orde is (ofwel: leren op inzichtniveau)
  • Drieslag leren is leren waarbij, naast regels en inzichten, ook de essentiële principes waarop de organisatie gebaseerd is ter discussie komen te staan (ofwel: leren op identiteitsniveau)

LEES MEER   / BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


Veranderen, maar dan wel met een missie

Als je mee wilt blijven doen in je werk, in de maatschappij, je gezin, je voetbalclub. Het vraagt continu van jou dat je meebeweegt. Stil blijven staan is geen optie. Alles bij het oude houden, helaas onmogelijk. Loopt je bedrijf lekker en leun je even achterover? Niet doen, je concurrent zit niet te slapen, ontwikkelt gewoon door en haalt je linksom in.

In organisaties zijn we steeds bezig met veranderen. Waarom kunnen we het niet houden bij het oude en gewoon ons ding blijven doen? Het gaat niet. Stiltand is achteruitgang. Niet alleen zijn er continu ontwikkelingen in de buitenwereld die aan ons vragen om zaken te veranderen. Het komt ook door onszelf, omdat we nu eenmaal niet alles steeds op dezelfde manier doen. Dat zit blijkbaar in ons. Ongemerkt toch dingen veranderen.

Als je besluit een veranderproces in te zetten, zet dan de volgende stappen:

  1. Wat is de bedoeling. Waar zijn we van. Wat is ons DNA, onze passie, de kern. Denk aan de Golden Circle van Sinek en begin bij het Waarom. Als je weet waar je van bent, weet je ook waarin je je onderscheidt van andere organisaties. Proef het verschil: Wij maken patiënten beter of Wij hanteren geen wachtlijst voor onze patiënten.
  2. Schets waar je naartoe wilt. De stip op de horizon. Probeer zo veel mogelijk te visualiseren, want een beeld zegt meer dan 100 woorden
  3. Wat zijn onze kernwaarden. Dit gaat om de positionering van je organisatie. Dit zijn aandacht en zorgzaam of efficiënt en snel. Beiden zijn goed maar er is een verschil in focus.Ad
  4. Bedenk een motto dat de lading van het veranderproces dat je in wilt zetten dekt. Een korte zin die goed blijft hangen bij je medewerkers.
  5. Een oude communicatiewet zegt: wat binnen niet werkt, wordt buiten gemerkt. Als je intern het veranderproces goed aanpakt zal het buiten zijn vruchten afwerpen. Dit betekent dat je een traject uitzet waarin de medewerkers stap voor stap naar de stip op de horizon worden meegenomen.
  6. Voer regelmatig gesprekken met je medewerkers over de stappen die gezet zijn en vraag welke bijdrage zij eraan leveren en wat ze nodig hebben om mee te kunnen. Blijkt dat ze niet mee willen of kunnen, dan is het aan jou om daar actie op te nemen. Dat vraagt lef en steun.
  7. Vier je successen. Maak je medewerkers deelgenoot van de vooruitgang die jullie samen boeken en markeer de mijlpalen
  8. Houd vast aan de uitgezette koers. Veranderingen zijn niet heel snel zichtbaar en houd rekening met weerstand
  9. Tot slot: verlies je gevoel voor humor niet uit het oog. Er moet op zijn tijd ook gelachen worden. Dat houdt de motivatie van het personeel erin en voor jezelf blijft het ook een stuk leuker

 Soms moet je veranderen om hetzelfde te blijven- Willem de Kooning, schilder

Heb je zin in een verandering? Volg dan de eendaagse training waarbij we alle stappen doorlopen zodat je aan het eind van de dag met een plan vertrekt.

Annemien van der Veen is een doorgewinterde leidinggevende die in verschillende organisaties veranderingstrajecten heeft doorgevoerd. Momenteel werkt ze als consultant, coach en interim-manager

BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


De 8 essenties van innovatie

Waarom zijn sommige bedrijven keer op keer innovatief, en lukt het anderen maar niet om met iets nieuws te komen? Onderzoekers van McKinsey besloten in hun rijke dataset te kijken, en onderzochten een tijd lang meer dan 300 bedrijven en de enquêtegegevens van ruim 2.500 managers om een antwoord te vinden. Eerst waren ze sceptisch over wat ze zouden vinden, zegt Marc de Jong, principal bij de Amsterdamse vestiging van het wereldwijd vermaarde adviesbureau en spreker op het MT500-event. Maar ‘tot onzer verrassing’ bleek er een set praktijken en gedragingen te bestaan die wel degelijk verschil maakt.

Of het geheim van innovatie daarmee is ontrafeld? Is de Heilige Graal gevonden? De Jong durft die stelling wel aan. ‘We hebben 8 essentials gevonden; kenmerken die innovatieve bedrijven onderscheiden van de minder innovatieve. Hoe meer je er goed hebt, hoe groter de kans dat je met goede innovaties komt.’ Wie die essentials bekijkt, zal misschien denken: wat een open deuren. Maar dat zijn het zeker niet, bezweert De Jong. ‘Het lijkt logisch, maar je moet het wel allemaal doen. En dat blijkt in de praktijk heel moeilijk. Je kunt jezelf voor de gek houden en zeggen dat je ook best innovatief bent. Maar er zijn maar weinig bedrijven die alle essentials op zijn plek hebben. In de praktijk gaan bijvoorbeeld minder kansrijke projecten veel te lang door, of is de spreiding niet goed, of wordt te veel naar de korte termijn gekeken.’

Veel bedrijven willen nadenken over hoe ze innovatiever kunnen worden, constateert De Jong. Maar in de praktijk kijken ze dan vaak naar 1 of 2 best practices van andere bedrijven. En dat werkt nauwelijks, zegt hij. ‘Het nadoen van halo-bedrijven heeft zelden het gewenste effect.’ Wie echt innovatief wil worden, heeft een lange weg af te leggen, wil hij maar zeggen. De 8 essentials op een rij:

TOON AMBITIE

Is groei door innovatie absoluut cruciaal voor je, en gebruik je doelstellingen die dat laten zien?

Het gaat er hier niet alleen om dat je een inspirerend toekomstbeeld schetst en de lat lekker hoog legt, benadrukt De Jong. ‘Het gaat er meer om dat je een duidelijk antwoord formuleert op de vraag: hoeveel innovatie hebben we nodig om onze financiële doelen te halen?’ De overgrote meerderheid van de bedrijven zet géén kwantitatieve groeidoelen door innovatie, is McKinsey’s ervaring. ‘Maar alleen als dit goed gebeurt, kunnen managers een afgewogen keuze maken tussen innovatie of andere activiteiten. We hebben te veel bedrijven gezien waar de ceo weliswaar met de mond het belang van innovatie belijdt, maar waar in de praktijk de waan van de dag domineert.’ Innovators van wereldklasse stellen niet alleen de ‘grote’ doelen, maar breken die ook nog op in stukjes voor de hele organisatie, kwanti- en kwalitatief. Dit maakt meteen duidelijk wie betrokken is bij innovatie en wie niet.

LEES MEER   / BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


PostNL: succesvol innoveren door een creatieve leercultuur

Door email en social media is de markt voor het bezorgen van briefpost aan het verdwijnen. Op een omzet van 3,4 miljard euro boekte PostNL vorig jaar 150 miljoen euro winst. De postmarkt (vorig jaar 3,5 miljard brieven en andere stukken) krimpt al jaren, vorig jaar met ongeveer 10 procent. Daar tegenover staat een aanhoudend groeiende pakjesmarkt, met 11 procent. De pakketpost bedraagt gemiddeld 600 duizend pakketten per dag voor consumenten – Marktleider PostNL richt zich daarom op de groeimarkt pakketpost en is met diverse strategische innovaties bezig. 

De pakketbezorger in uw keuken – Een vernieuwing van de dienstverlening is dat de pakketbezorger de komende jaren steeds vaker bij de consument in huis komt. Zo kan hij een nieuwe wasmachine komen brengen en de oude weer meenemen. De steeds drukker bezette consument wil tijd besparen op het boodschappen doen. Dan is het een aantrekkelijke optie dat de pakketbezorger zijn koelkast wekelijks vult. Dit soort extra services worden ook verwacht door grote klanten van PostNL zoals Bol.com en Coolblue. Daarbij past een stabiele pool van loyale, vitale en betrouwbare medewerkers die een dienstverlening van hoge kwaliteit leveren. Met een miljoeneninvestering in het personeel wil PostNL de dienstverlening op een hoger niveau brengen. Zo kregen alle nieuwe pakketbezorgers van PostNL deze zomer een vast contract en zijn de tarieven voor zzp’ers verhoogd.

Continuous Improvement – Albert Rodenboog, Directeur Productie van PostNL en lid van het Executive Committee, vindt dat dagelijks innoveren de belangrijkste factor is om te komen tot een High Performance Organisatie. Iedere dag ‘door de PDCA-cycle gaan’, zoals hij zegt. Continu verbeteren houdt de organisatie up to date en de werknemers vitaal en betrokken omdat er een beroep gedaan wordt op hun denkvermogen.

Ad‘Toen ik hier in 2012 bij de vastgelopen reorganisatie gekomen ben om de zaak vlot te trekken ben ik met de met de werknemers en hun vertegenwoordigers (Ondernemingsraad) aan de slag gegaan. Toen werd mij duidelijk dat voor een enorm bedrijf als PostNL reorganiseren in stapjes moet gebeuren. Iedere keer werd er een vestiging gereorganiseerd waarbij luisteren naar de werknemers centraal staat. Afgelopen jaar zijn er zo’n 250 kleine reorganisaties doorgevoerd bij het postbedrijf en het hoofdkantoor van PostNL met een totale winst voor van ca. €250-300 miljoen’.

Leiderschap – Deze ‘salami-aanpak’ is beschreven in het boek ‘De reorganisatie ontmaskerd – Leiderschap in ingrijpende veranderingsprocessen’ van Georgy Evers. Daaruit blijkt dat diversiteit belangrijk is. Het is essentieel dat de juiste leiderschapsstijl in de juiste fase van de reorganisatie toegepast wordt. Zo vraagt de pioniersfase om een ondernemend type, terwijl in de consolidatiefase van een leider wordt gevraagd om enerzijds te verbeteren en anderzijds om de vernieuwing aan te zwengelen. Als de terugvalfase wordt bereikt dan is fors ingrijpen noodzakelijk en onvermijdelijk en dat is niet voor ieder type leider weggelegd. Daarnaast is het van belang dat een leider aangevuld wordt door medewerkers met complementaire persoonlijkheidsstijlen.

Red ocean -‘Het is de kunst om zo te werken dat de klant er niets van merkt, want PostNL heeft stevige concurrentie’ zegt Rodenboog. Innoveren is voor PostNL belangrijk omdat het bedrijf sinds de liberalisering van de postmarkt als voormalig staatsbedrijf moet concurreren met op een lage prijs gerichte pakketbedrijven als DHL, UPS, FedEx, DPD, GLS, Sandd en lokale postbedrijven. Een ‘red ocean’ dus. De focus ligt op excellente kwaliteit door innovatie, waarmee PostNL zich onderscheidt van deze felle concurrenten, die soms 20% goedkoper aanbieden.

Een kritische massa aan traffic is belangrijk voor een efficiënte en betaalbare dienstverlening. PostNL heeft daarom met succes geïnvesteerd in een geavanceerd logistiek systeem en distributienetwerk met veel afhaalpunten en een track-and-trace mogelijkheid ingevoerd om de positie van marktleider in de pakketmarkt te behouden. Continue procesinnovatie blijf een speerpunt. Een inspirerend voorbeeld van procesverbetering door lean en sociale innovatie vind hij Scania in Zwolle. De productiemedewerkers zijn daar in hoge mate zelfsturend. Zo mogen ze zelf beslissen om de productie stoppen als men vindt dat er iets niet goed gaat.

Communicatie en kennisuitwisseling – ‘Een goed werkoverleg is de basis van alles op de werkvloer’ vindt Rodenboog. Als hier vertrouwen heerst, er goed gecommuniceerd wordt en alle perspectieven op tafel komen, dan ligt er het fundament voor de continuous improvement-aanpak. De communicatie is bij PostNL zowel bottom up als top down de afgelopen jaren enorm verbeterd doordat er dagelijks aan gewerkt wordt.

‘De norm voor medewerkersbetrokkenheid voor onze branche is een score van 63-65. Wij zijn van 56 in vier jaar tijd gestegen naar 63. We meten de kwaliteit, kosten en motivatie’. De resultaten van het onderzoek worden besproken bij het werkoverleg. Daarbij worden de vijf hoog scorende PostNL-units gebruikt als interne best practices waar vijf de laag scorende units (‘de kelder-5’) van kunnen leren, bijvoorbeeld voor wat betreft leiderschap. Dat geeft een competitie-element wat de energie mobiliseert.

Duidelijkheid en cocreatie  Om betrokken en productieve werknemers te krijgen is duidelijkheid heel belangrijk zegt Rodenboog. Duidelijke processen en duidelijke doelen, taken en rollen zijn het halve werk. Daarbij is het uitgangspunt dat de werknemers die het betreft betrokken worden en meedenken (cocreatie). Als het een succes wordt heeft ook iedereen het gevoel dat het succes gezamenlijk is behaald. Belangrijk is een bijpassend beloningssysteem met een scherpe monitoring van de voortgang.

Creativiteitswedstrijd – Om het denkvermogen van het uitvoerend personeel optimaal te benutten is er bij PostNL een lopende wedstrijd ‘Jouw idee, mijn idee’. Daarbij kan iedereen die weet hoe iets beter anders of mooier kan gebeuren, zijn idee indienen bij een creativiteitswedstrijd. Er komen dan ca. 300 bruikbare ideeën los, die door een deskundige jury beoordeeld worden op haalbaarheid en rendement. Ongeveer 20 ideeën gaan door naar een volgende ronde waar de medewerker er een businesscase van maakt samen met een controller. Van deze 20 worden er 5 ideeën gekozen die in de praktijk uitgeprobeerd worden. Daarvan blijft er een winnend idee over dat geïmplementeerd wordt door de indieners, die daarvoor vrijgesteld worden.

Geen baasjescultuur – Goed leiderschap betekent volgens Rodenboog; ‘Je business kennen, ondernemer zijn, een duidelijke visie hebben waar je zelf in gelooft, ballen hebben, mensen kunnen enthousiasmeren voor jouw geloof en vooral goed luisteren naar anderen. Met name door mensen die kritisch zijn en de goede dingen zeggen en je durven te confronteren als je de fout in gaat. Organiseer tegenspraak’.

Qua organisatie is het belangrijk om te voorkomen dat er allerlei lagen en decentrale koninkrijkjes ontstaan. ‘Het bedrijf wordt qua doelen centraal aangestuurd: maandag nemen we als team de beslissingen centraal. Ik geloof niet in organisaties met allerlei baasjes’. Het lijkt paradoxaal maar juist heldere centrale kaders maken effectieve zelforganisatie, samenwerking en creativiteit mogelijk.

De High Performance Medewerker – De ideale medewerker is een ambassadeur voor zijn organisatie. Hij zet een extra stap zonder dat iemand hem dat vraagt. ‘ Vorige week sprak ik een postbezorger die uit een huis veel muggen zag komen en hulp inriep. De bewoner bleek ernstig ziek en heeft het mede door de actie van de postbezorger overleefd’.

AdHet op een hoger niveau brengen van de werknemers door bijscholing en het bieden van uitdagende leerervaringen is een verbeterpunt bij PostNL. Ook kan er meer aandacht zijn voor de werk/privé-balans. ‘ Hard werken is minder belangrijk dan slim werken. Af en toe afstand kunnen nemen is essentieel om overzicht te houden en optimaal te kunnen blijven functioneren’ zegt Rodenboog.

Dat PostNL gecommiteerd is aan het ontwikkelen van zijn mensen blijkt uit het Investors in People-certificaat en de investeringen in e-learning programma’s. Werknemers die het minder goed doen worden in contact gebracht met medewerkers die het wel goed doen. HRM richt zich op dit moment op diversiteitsbeleid, duurzaamheid en cocreatie. Wat dat laatste betreft; jaarlijks worden alle stakeholders bij PostNL uitgenodigd voor een bijeenkomst en betrokken bij het beleid.

Langetermijn-focus en new business – PostNL investeert in een langetermijnstrategie. Momenteel wordt er door focusgroepen gewerkt aan de ‘stip op de horizon’ voor 2020 en daarna. Het beeld is onder andere dat van de ‘smart city’ waarbij de postbezorger toegevoegde waarde levert voor de buurt door monitoring, hulp en service aan de bewoners.

Ook worden er door focusgroepen naast het grote PostNL-bedrijf nieuwe ‘Uber’-achtige proposities ontwikkeld en getest in samenwerking met startup-bedrijfjes. Wanneer het creatieve experiment commercieel succesvol is gebleken, wordt de innovatie geïntegreerd in de PostNL- organisatie. Het uitgroeien tot een netwerkorganisatie met concurrent-pakketbezorgbedrijven is een kansrijke mogelijkheid. Maar daar zitten veel haken en ogen aan; ‘vertrouwen moet verdiend worden’ aldus Rodenboog.

BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


Protected: E-Learnings Post HBO HR Analytics & Data Management

This content is password protected. To view it please enter your password below:


Webinar HR Analytics

Na afloop van deze themasessie heeft u meer inzicht in het fact-based bekijken van investeringen in Human Resources. U bent in staat om zelf analyses te maken die de impact van HR op de ondernemingsdoelen in kaart brengen. U heeft tot slot kennis en inzichten van de laatste trends op het gebied van HR intelligence, metrics en HR analytics.

Onderwerpen van de online themasessie

– Wat is HR intelligence, HR metrics, big data en hoe kan ik het gebruiken?
– Hoe kan ik HR analytics organiseren binnen mijn onderneming?
– Hoe kunt u ken- en stuurgetallen in de praktijk gebruiken en toepassen?
– Wat is het verschil tussen kengetallen en stuurgetallen en HR Analytics ?
– Hoe kan ik een HR Balanced Scorecard inzetten tbv de strategische bedrijfsdoelen?
– Hoe dienen financieel managers om te gaan met HR-data en stuurgetallen?
– Hoe kan ik financiële basisratio’s en analyses toepassen in mijn HR-beleid.

Gerelateerde opleidingen

– Cursus HR Analytics. Lees meer.
– Cursus HR Analytics & Data Visualization. Lees meer
– Post HBO HR Analytics & Data management. Lees meer.


Klantcase: Incompany training Content Marketing

Avnet Technology Solutions is een wereldwijde value-added distributeur van computerproducten, -software en -diensten met vestigingen in meer dan 34 landen. Als mondiale verkoop- en marketingorganisatie heeft Avnet Technology Solutions verkoopafdelingen die gericht zijn op specifieke marktsegmenten en een strategie die zich focust op de behoeften van klanten en leveranciers.

Voor Avnet heeft Utrecht Business School afgelopen april, vanuit haar samenwerking met ContentXperience, een speciale in-company 2-daagse georganiseerd waarin Contentstrategie en Contentmarketing centraal stonden. Dr. Suzanne de Bakker en Paul Hassels Monning verzorgden het programma namens UBS. Hoofdvraag van het programma was: Hoe kan Avnet door middel van contentmarketing succesvol(ler) worden. Andere deelvragen waren: Hoe krijgen we de organisatie mee en hoe gaan we het gedachtegoed concreet inbedden in de organisatie en ermee werken. Naast vele theoretische inzichten (oa aan de hand van het content marketing framework-model), praktijkvoorbeelden en diverse cases, werd de tweedaagse afgesloten met een actieplan voor de nabije toekomst. Het programma bracht de deelnemers, werkzaam in zowel de Marketing als Sales functie van Avnet, inspiratie om direct het gedachtegoed, belang en tooling te adopteren en er direct mee aan de slag te gaan. Wilt u meer informatie over de gebruikte modellen en cases? Contact Utrecht Business School.

Wilt u ook een maatwerkopleiding op bijvoorbeeld het gebied van strategisch management bij u op kantoor? Dat kan. Utrecht Business School biedt een groot aantal van de open opleidingen ook als incompany opleiding aan. Mocht u variaties hierop willen aanbrengen dan kan dat uiteraard. Wilt u een offerte aanvragen? Neemt u dan contact op met onze incompany-adviseur. U krijgt hierna een offerte, in de vorm van een conceptprogramma inclusief kostenprognose, binnen 24 uur in uw mailbox. Bel: 030-2270497 of mail: [email protected] 

Klik hier voor meer informatie over onze incompany programma’s


In vier stappen naar een succesvolle inkoopstrategie

Webshop-eigenaar? Dan wil je nooit nee-verkopen aan je klanten. In de ideale wereld heb je precies de juiste producten op voorraad om te kunnen leveren. Je wilt immers niet teveel investeren in een onnodig grote voorraad. Dat geld heb je niet, en als je het wel hebt, dan geef je het liever uit aan nuttige zaken zoals SEO-optimalisatie en marketing. Maar hoe kom je tot zo’n uitgebalanceerde inkoopstrategie? Met dit stappenplan helpen we je op weg.

De Afweging

‘Nee’ verkopen is funest voor je webshop. De kans is immers groot dat de klanten bij je weglopen en elders wel op hun wenken worden bediend. Helaas kun je het gedrag van consumenten niet precies voorspellen, en dus heb je een veilige voorraad nodig.

Met een magazijn dat tot aan de nok toe gevuld ligt, hoef je nooit meer ‘nee’ te verkopen. Maar waar haal je het geld voor de inkoop van die producten vandaan? Hoe kom je aan zoveel magazijnruimte? En wat als je de producten uiteindelijk niet meer verkoopt? Onnodig veel risico, dus. Als webshop-eigenaar is het aan jou om te komen tot de perfecte afweging, de perfecte inkoopstrategie. Met andere woorden: genoeg voorraad om te kunnen leveren, zonder onnodig veel in te kopen.

Ad

Challenge accepted?

Om je alvast uit je droom te halen: de weegschaal zal nooit helemaal perfect in evenwicht zijn. Maar je kunt hier natuurlijk wél naar streven. Als het jou lukt om inkoop en afzet zo goed mogelijk in balans te krijgen, dan heb je de basis gelegd voor een (financieel) gezond bedrijf.

Stap 1: Verdeel je producten in categorieën

De eerste stap op weg naar een succesvolle inkoopstrategie is het onderverdelen van je assortiment in twee of drie categorieën, al naar gelang de grootte van je assortiment. Verkoop je 50 verschillende producten? Dan kun je het met twee categorieën af: categorie A en categorie B. Meer dan 200 verschillende producten? Neem dan drie categorieën: A, B en C.

Verdeel de producten uit je assortiment over de verschillende categorieën. De best verkopende producten, de hardlopers, gaan in de categorie A. De slechts verkopende producten, de zachtlopers, gaan in categorie C (of B bij een kleiner assortiment). Het is aan jou om te bepalen wat hardlopers en zachtlopers zijn.

Richtlijn nodig? Plaats dan de 5% best verkopende producten in categorie A, de volgende 25% in categorie B en de 70% slechts verkopende producten in categorie C. Je kunt hierbij zowel naar aantallen kijken als naar bijdrage aan de totale omzet. Typisch zie je dat de 5% best verkopende producten vaak voor 70% van je omzet zorgen. Begin je net? Kijk dan in eerste instantie naar de aantallen en schaar de top 5% van je assortiment onder categorie A.

Stap 2: Stel de minimale voorraad per product vast

Nu je de hard- en zachtlopers hebt verdeeld over de categorieën, gaan we naar stap 2: het bepalen van de minimale voorraad per product. De minimale voorraad per product helpt jou om op tijd nieuwe bestelling te plaatsen bij jouw leveranciers, zodat je altijd kunt leveren aan klanten. Een nieuwe bestelling bij een leverancier staat immers niet binnen vijf minuten in jouw magazijn. De minimale voorraad per product is het antwoord op de vraag: hoeveel producten verkoop ik in de tijd dat de nieuwe levering van mijn leverancier onderweg is?

Voorbeeld: de leverancier van de koffiemokken die jij verkoopt in je webshop hanteert een levertijd van 7 dagen. Je verkoopt 3 tot 10 koffiemokken per dag. De minimale voorraad van koffiemokken is in dit voorbeeld 70 stuks. Immers: vanaf het moment dat jij nieuwe koffiemokken bestelt, duurt het nog zeven dagen voordat de mokken geleverd worden. In die zeven dagen verkoop je in het beste geval 70 mokken. Anders gezegd: het moment dat de voorraad van koffiemokken is geslonken tot 70 stuks, is het uiterste moment om weer een nieuwe voorraad te bestellen. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat je ‘nee’ moet verkopen.

Bij het bepalen van de minimale voorraad is het slim om in ieder geval voor categorie A, de hardlopers, een veilige marge aan te houden. Het risico dat je deze voorraad niet meer verkoopt is immers klein. In het geval van de koffiemokken, een hardloper in jouw assortiment, houd je dus rekening met het meest positieve scenario, namelijk: je verkoopt zeven dagen lang 10 koffiemokken per dag. Voor categorie B zou je dan bijvoorbeeld voor 9 kunnen kiezen en voor categorie C zelfs 8 of 7.

Stap 3: Bepaal de bestelgrootte per product

Nu je weet wat de minimale voorraad is waarbij je nieuwe producten moet bestellen, kun je gaan bepalen hoeveel je in wilt kopen. Met het oog op risico’s en ruimte wil je het liefst zo vaak mogelijk

Ad

bestellen en zo min mogelijk voorraad in je magazijn hebben liggen. Die vlieger gaat zeker op als de leverancier van jouw producten om de hoek is gevestigd en de bestelling gratis aflevert en in jouw magazijn legt. Een leverancier in China, of aantrekkelijke staffelkortingen, kunnen je doen besluiten om juist minder vaak te bestellen. In deze laatste stap weeg je dus continue de voorraadkosten en bestelkosten tegen elkaar af. Je bent al vrij goed bezig als je hier een grove inschatting van maakt, maar in het volgende blog laten we zien hoe je dit nauwkeuriger kan bepalen.

Stap 4: Analyseren en bijsturen

Deze laatste stap is eigenlijk een continu proces. Zodra je de bestelling hebt gedaan op basis van de eerste drie stappen is het van belang om de resultaten blijvend te analyseren. Zitten de producten nog in de goede categorie? Klopt de minimale voorraad nog? Of kan ik die wijzigen op basis van de laatste verkoopcijfers? Heb ik de bestelgrootte goed ingeschat? Dreig je alsnog te blijven zitten met voorraad van een product uit categorie C? Dan kan raadzaam zijn om in deze categorie nóg defensiever in te kopen. En vice versa. Kortom: draaien aan die knoppen!

Het doel van de laatste stap uit het stappenplan is om de weegschaal uiteindelijk steeds beter in balans te krijgen. Zie je door de bomen het bos niet meer en ben je nog niet toe aan software? Overweeg dan om een Excel-sheet bij te houden, zodat je het overzicht voor jezelf houdt.

Auteur: Wiebe Konter, Optiply develops inventory optimisation software with a focus on Europe’s fast growing e-commerce industry.


Binnenkort van start: cursus HR Analytics

Door middel van HR Analytics kan de impact van HR-investments en HR-processen in kaart worden gebracht. Het effectief toepassen ervan blijkt voor veel HR-professionals echter een behoorlijke uitdaging te zijn. Desalniettemin wordt HR in toenemende mate om financiële verantwoording gevraagd. Om hier goed aan te kunnen voldoen dient u op de hoogte te zijn van de essentials van financiële ratio’s en de Balanced Scorecard. De cursus Human Resource Analytics geeft u een goede theoretische basis en reikt u de juiste financiële instrumenten aan.

Strategisch Human Resource-beleid dient ‘fact based’ zijn: u dient HR-doelstellingen en HR-resultaten kunnen onderbouwen met harde cijfers. Om dit goed aan te kunnen pakken, dient u gedegen kennis en kunde te hebben van HR intelligence, ken-en stuurgetallen, HR Analytics, metrics en allerhande financiële ratio’s. Om de HR-strategie adequaat te kunnen managen en bij te sturen, dient u tevens een goede oorzaak-gevolg-relatie te kunnen leggen tussen investeringen in Human Resources en de uiteindelijke business-impact. Kortom: deze cursus is eigenlijk een must voor de moderne HR professional!

Onderwerpen

– Wat is HR intelligence, HR metrics, big data en hoe kan ik het gebruiken?
– Hoe kan ik HR analytics organiseren binnen mijn onderneming?
– Hoe kunt u ken- en stuurgetallen in de praktijk gebruiken en toepassen?
– Wat is het verschil tussen kengetallen en stuurgetallen en HR Analytics ?
– Hoe kan ik een HR Balanced Scorecard inzetten tbv de strategische bedrijfsdoelen?
– Hoe dienen financieel managers om te gaan met HR-data en stuurgetallen?
– Hoe kan ik financiële basisratio’s en analyses toepassen in mijn HR-beleid.

Resultaat

Na afloop van de cursus HR Analytics heeft u meer inzicht in het fact-based bekijken van investeringen in Human Resources. U bent in staat om zelf analyses te maken die de impact van HR op de ondernemingsdoelen in kaart brengen. Op basis van ken- en stuurgetallen, financiële basisratio’s en andere metrics kunt u actieve sturing geven aan het HR-beleid, bent u een stevige gesprekspartner van de directie en bent u in staat om medeverantwoordelijkheid te nemen voor het behalen van strategische bedrijfsdoelen. U heeft tot slot kennis en inzichten van de laatste trends op het gebied van HR intelligence, metrics en HR analytics.

Meer weten over deze opleiding? Klik dan hier.

Ook interessant: Post HBO HR Analytics & Data management


Teamleden gericht motiveren doet wonderen

Stel, je bent aangewezen om leiding te geven aan een project. Je hebt de volledige bevoegdheid om het te doen zoals jij het wilt. Wat vind je het belangrijkst? Je keuze zegt iets over je eigen motivatie. En daarmee ook iets over je voorkeur in teamleden gericht motiveren. Overigens, ze zijn alle drie belangrijk.

  1. Stel doelstellingen vast en identificeer mogelijke obstakels.
  2. Selecteer teamleden die je kent en vertrouwt.
  3. Stel duidelijke regels en werkmethoden voor je team vast.

Goud waard

Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Ze zorgen er voor dat als vanzelf samengewerkt wordt naar een gericht eindresultaat. Ze leveren een grotere individuele bijdrage aan het collectief succes. Ze zijn creatiever en flexibeler bij (grote) veranderingen. Ze zorgen voor een optimistische en uitdagende sfeer.

Teamleden gericht motiveren doet wonderen, maar is niet eenvoudig. Als teamleider is het vaak al moeilijk genoeg om jezelf te motiveren. Anderen motiveren is vaak ook verwarrend. Wat bij de ene werkt, werkt niet bij de ander. Hoe teamleden gericht motiveren?

Carrot and stick

AdBij motivatie denken veel mensen direct aan de “carrot and stick” aanpak. Ontstaan om muilezels te motiveren in beweging te komen, maar ook van toepassing op mensen. De “carrot” is de beloning, waar we naar toe bewegen. De “stick” is de straf waar we vanaf bewegen. Beide lijken nodig.

Gerelateerde principes zijn “pain and pleasure” of “pain and pain”. De kern is dat je meer krijgt van wat je beloont en minder van wat je afstraf. De “carrot” staat daarbij voor de “pleasure” en de “stick” voor de “pain”.

Van belang te weten is dat (voorkomen van) pijn een grotere drijfveer is dan plezier. Verwachte pijn en plezier zijn bijna even grote “motivators” als daadwerkelijk pijn en plezier. Voorkomen van pijn eenvoudig kan leiden tot vermijdend gedrag.

Een goede mix is dus van belang. Maar wat is een goede mix? Waar loopt men harder van? Wat werkt wel en wat niet?

Drijfveren voor motivatie

De doelen van het team werken motiverend, maar zijn niet voldoende. Teamleden hebben vaak heel verschillende drijfveren. Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Het loont dus de moeite je daarin te verdiepen.

Teamleden gericht motiveren begint bij goed kennen van drijfveren. Van jezelf van ieder individueel teamlid. Gevolgd door passende motivatie acties, zoals complimenten en (constructieve) correctie. En een passende taakverdeling.

The Human Motivation Theory

The Human Motivation Theory van McClelland kan je hierbij helpen. Het onderscheidt drie (motiverende) drijfveren: een behoefte aan prestatie (of succes), aan verbinding (aansluiting) en aan macht (gezag). Allen zijn aanwezig, maar één is vaak dominant. Dat is heel persoonlijk, vaak op basis van karakter en ervaringen uit het verleden. De dominante drijfveren zijn te herkennen aan persoonlijke karakteristieken:

Prestatiegemotiveerd

  • Heeft een grote behoefte om uitdagende doelen te stellen en te halen
  • Neemt gewogen risico’s om doelen te bereiken
  • Ontvangt graag regelmatig feedback op voortgang en prestatie
  • Werkt graag alleen of met andere “prestatiegemotiveerden”

Verbindingsgemotiveerd

  • Wilt bij de groep horen
  • Wilt graag aardig gevonden worden en gaat vaak mee met de groep
  • Prefereert samenwerking boven competitie
  • Houdt niet van hoge risico’s of onzekerheid

Machtsgemotiveerd

  • Wilt anderen controleren en beïnvloeden
  • Houdt ervan discussies te winnen
  • Geniet van competitie en winnen
  • Geniet van status en erkenning

Toepassing

De theorie helpt om dominante drijfveren te identificeren, van jezelf en van je teamleden. Je kan dat gebruiken om taken beter te verdelen, individuele doelen te stellen en motiverende feedback te geven. Het laatste in de vorm van complimenten en (constructieve) correcties. Een 3 stappenplan.

Stap 1: Ken je eigen drijfveer

Veel mensen weten hun primaire drijfveer niet. Ook veel teamleiders weten dat niet goed van zichzelf. En dat terwijl je eigen voorkeur heel bepalend is voor de wijze waarop je anderen motiveert.

Je bent waarschijnlijk prestatiegemotiveerd als je eerder antwoord 1 koos. Koos je antwoord 2, dan is de kans groot dat je verbindingsgemotiveerd bent. En bij antwoord 3, vooral machtsgemotiveerd. Het is echter wel van belang even verder te kijken.

Stap 2: Identificeer drijfveren van teamleden

We hebben vaak intuïtief al een beeld wat onze teamleden motiveert. Handig is om dit te checken met anderen of met een hulpmiddel. Je waarneming kan namelijk gevormd zijn door je eigen voorkeuren.

Stap 3: Bepaal je aanpak

  • Prestatiegemotiveerde teamleden hebben uitdagende, realistische taken nodig. Ze werken effectief, alleen of met andere prestatiegemotiveerden. Ze zijn gebaat bij eerlijke en gebalanceerde feedback. Ze willen weten wat ze goed doen en wat ze kunnen verbeteren.
  • Verbindingsgemotiveerde teamleden hebben eenvoudige, risicoloze taken nodig. Ze werken het best met anderen. Ze zijn gebaat bij persoonlijke feedback. Ze complimenteren doe je het best één op één, omdat ze niet boven het team willen uitsteken. Ze zijn gevoelig voor feedback over goede werkrelaties, teamspirit en vertrouwen.
  • Machtsgemotiveerde teamleden hebben verantwoordelijke, doelgerichte taken nodig. Ze zijn goed in onderhandelen en in overtuigen van anderen. Ze zijn gebaat bij directe feedback en staan open voor hulp, die ze verder helpt in hun carrière.

Ten slotte

Er zijn diverse vragenlijsten om voorkeuren te bepalen, van jezelf en van je teamleden. Zoek je een eenvoudige hulpmiddel, stuur ons dan een bericht met als onderwerp: vragenlijst motivatie.

LEES MEER HRM OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS HRM WEBINARDOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Vijf belangrijke voordelen van HR-analytics

In 2007 gaf de HR-baas van Google, Laszlo Bock de opdracht aan Google-statistici om een oplossing te bedenken die kon beantwoorden aan het hoge ambitieniveau van het bedrijf om wekelijks 200 nieuwe personeelsleden te kunnen aannemen. Om een algoritme te ontwerpen om daarmee uit open sollicitaties de meest kansrijke kandidaten aan te wijzen, verzamelden, analyseerden en interpreteerden de statistici eerst de interne personeelsgegevens.

Met data-analyse bekeken de statistici vervolgens welke persoonlijke eigenschappen en kenmerken hiervoor de beste voorspellers waren. In het boek ‘HR-analytics: Waarde creëren met datagedreven HR-beleid’ geven Toine Al en Irma Doze vijf voordelen van HR-analytics die voortvloeien uit de aanpak van Bock.

Deze vijf voordelen gaan in principe op voor ieder HR-thema en voor elke organisatie, ongeacht de branche en ook voor veel minder grote dan multinationals als Google:

1. Direct kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen

AdGoogle kan als hightechbedrijf alleen blijven groeien en concurreren met medewerkers die hieraan optimaal blijven bijdragen. Door het profiel van de ideale (onder meer: meest innovatieve) medewerker in kaart te brengen en daarop kandidaten te selecteren, draagt HR rechtstreeks bij aan het vergroten van het innovatievermogen van de organisatie en daarmee aan een belangrijke strategische doelstelling.

2. Besparen van tijd en kosten en het inrichten van snellere processen

Door het selectieproces zo veel mogelijk te automatiseren zijn hiervoor niet alleen minder mensuren nodig, maar kunnen door de rekenkracht van de (huidige generatie) ICT-systemen ook selecties van grote aantallen kandidaten in een fractie van een seconde worden gemaakt.


5 HR-rollen met impact op de omzet en winst

Waarom zien de meeste HR-afdelingen er nog steeds hetzelfde uit als twintig jaar geleden? Technologie heeft de wereld en de economie ingrijpend veranderd. Terwijl we dat niet echt kunnen zeggen over HR-organisaties, -structuren en -diensten. We kunnen de problemen van nu niet meer oplossen met de methoden van toen. Het is de hoogste tijd voor nieuwe HR-rollen.

1. Social Collaboration Manager

AdDe belangrijkste taak van een HR-afdeling is om het personeel te motiveren bij het realiseren van de visie, missie en strategie van het bedrijf. Sociale samenwerking is daarbij van cruciaal belang, omdat:

  • Het alle afdelingen bij het proces betrekt.
  • Het barrières tussen afdelingen en hiërarchieën afbreekt.
  • Het mensen bij elkaar brengt.

Het is tijd dat HR zich over dit proces ontfermt. Benoem dus een Social Collaboration Manager die de sociale samenwerking op gang kan brengen. Als HR niet verantwoordelijk is voor sociale samenwerking, wie is het dan wel?

2. Data-analist

Heeft jouw organisatie een grote hoeveelheid voor een data-analist vergaarbare en bruikbare HR-gegevens? Zo ja, laat technologie dan het werk doen. Zo nee, dan sta je voor een heel andere uitdaging: investeer dan eerst in een goed HR-systeem en verzamel relevante informatie over het personeel.

Stop met het handmatig aanmaken van rapportages. Geavanceerde HR-oplossingen doen dat geheel geautomatiseerd voor je. Zodat jij tijd hebt voor het analyseren van de gegevens en het nemen van gefundeerde beslissingen.

LEES MEER HRM OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS HRM WEBINARDOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Contentmarketing en conversie kunnen vlugger

Geduld is een schone zaak. Dat moeten bedrijven maar snappen! Laatst las ik weer een dergelijke zin in een blog, met als conclusie: inbound marketing kost tijd. Ik schrik daar wel van, want zo zwart-wit is de communicatie en marketing wereld niet.

Maar toch, tijd investeren om content en inbound marketing hun werk te laten doen in de tijd, die tijd hebben bedrijven niet. Sterker nog, dat kunnen ze zich niet permitteren. En eerlijk gezegd denk ik dat ze dat ook niet willen ….

Bedrijven kiezen liever een tussenweg-aanpak waarin ze hun organisaties naast traditionele online marketing ook laten bloggen en storytellen en met een content kalender laten werken. De tussenweg-aanpak komt vaak op mij over als een soort nieuwe ‘truc’ om beter gevonden te worden met relevante content en heeft niet zoveel te maken met inbound marketing of content marketing zoals het bedoeld is. De vraag die ik hierbij aan de verantwoordelijken – de directies – stel: Wat is jullie koers en wat is jullie strategie? Hoe maken jullie je belofte aan je klant waar? Doen jullie aan ‘walk your talk’?

Moet je überhaupt met inbound marketing aan de slag?

Vraag je eerst eens af wat het precies is. En hoe het wordt geïnterpreteerd en toegepast. Wikipedia zegt dit erover:

“Inbound marketing is een marketingfilosofie, die in de Verenigde Staten de afgelopen jaren een enorme vlucht heeft genomen.

Inbound marketing is gebaseerd op het principe: wordt gevonden door potentiële klanten vanuit de doelgroep, zonder deze te storen met traditionele marketing-instrumenten, als advertenties, direct mailing, cold calling en cold canvassing.

De term “inbound marketing” is bedacht door de oprichters van de Amerikaanse software-ontwikkelaar HubSpot. Een inbound marketingstrategie kan bestaan uit de volgende stappen:

  1. het creëren van relevante content voor de beoogde groep
  2. het optimaliseren van de vindbaarheid van deze content
  3. het online promoten van deze content, bijvoorbeeld met sociale media marketing, bloggen en pay-per-click-campagnes
  4. het converteren van website-bezoekers naar klant met behulp van geautomatiseerde e-mailcampagnes
  5. het doorlopend meten en analyseren van het gehele proces”

De overgeslagen eerste stap: wat is relevant?

Waarom lijkt de inbound marketingpraktijk dan vaak op een nieuwe ‘vindbaarheidstruc’? Mijns inziens omdat er te gemakkelijk over ‘stap 1’ uit het bovenstaande rijtje wordt gestapt.

Want wat is relevante content, en hoe kom je daarachter? Haal je relevantie uit big data? Haal je dit uit je analytics? Geven big data en analytics het antwoord op de vraag wat er voor iemand daadwerkelijk toe doet? Gepersonifieerde content maken is moeilijk, want waar zit je doelgroep nu exact op te wachten? Waar is hij mee bezig en waar maakt iemand zich druk om? Weet jij precies waar je klant mee zit en hoe je hem kan helpen?

En daarbij een gewetensvraag: ‘in hoeverre wil je dit als bedrijf exact weten?’ Straks blijkt dat je iets cruciaals moet veranderen, misschien wel aan je business of verdienmodel. Dat zou wat zijn…..

En vanaf stap 2.

Wat doe je, de lat heel hoog leggen of gewoon beginnen? Eerst investeren in dashboards en andere middelen? ‘Awesome’ content maken en nieuwe kanalen inrichten? Mijn mening sluit aan bij een quote van – Russel Ackoff: “Doing the wrong thing right is not nearly as good a doing the right thing wrong”. Hij zei het in een andere context, maar in dit kader gaat deze beredenering zeker op! Dus ook al ziet je content er minder gelikt en smooth uit dan je zou willen en zijn je processen niet optimaal, dan nog zal je content beter voor je werken.

En online marketing gebruiken om je content te boosten? Ik ben daar niet op tegen.  En ‘zenden’ mag wat mij betreft ook. Als je er maar voor zorgt dat je die dingen zegt en zendt die passend zijn, aansluitend bij het proces waar iemand in zit. Dingen die gaan over stap 1.

AdTot slot: kan inbound marketing inderdaad sneller tot conversie leiden? Jazeker! Je gaat immers ‘slechts’ verbeteren wat veel bedrijven elke dag al doen; veel content produceren waar ze klanten mee bombarderen. Als je de echte antwoorden vindt op de vraag wat er voor iemand daadwerkelijk toe doet, maak je het verschil.

In mijn optiek doen bedrijven er goed aan om content te maken die bijdraagt aan het werk van hun eigen medewerkers, zodat ze een (nog) betere relatie met hun klant te krijgen. Deze content kan je prima delen en is breed toepasbaar omdat het naadloos aansluit bij de eigenlijke core business. Dat kan bijna niet fout gaan! Eigen medewerkers, die elke dag in hun rol als servicemedewerker of als adviseur met klanten praten, hebben ongetwijfeld zeer waardevolle input voor stap 1. En wie weet krijg je een klassieke win-win situatie: Jij helpt hen bij hun werk, en zij jou omdat ze beter en meer online gaan communiceren.

Mijn conclusie: zonder een goede eerste stap is je inbound marketing een opgewarmde oude hap die je klanten niet lekker vinden. Ik ben benieuwd naar jullie visie!

Bron: Marja Koster –  Contentstrateeg bij ContentKings

LEES MEER / CONTENTMARKETINGOPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR / DOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Waarom u moet investeren in betere webcontent

De content op uw website wordt steeds belangrijker om hoog te ranken in de zoekresultaten van Google. Steeds meer worden sites met een relevante en interessante inhoud beloond met een hoge positie. Het ontwikkelen van goede content is echter een tijdrovend karwei waar maar weinig ondernemers tijd voor hebben. Toch loont het om te investeren in de content op uw website.

1. Meer verkeer naar uw website

Als u hoog in de zoekresultaten van Google wilt komen dan is het noodzakelijk om regelmatig content van hoge kwaliteit te plaatsen. Hierdoor zal het aantal bezoekers stijgen. Deze stijging wordt nog verder versterkt als u uw content deelt via meerdere platforms. En meer bezoekers betekent meer klanten.

2. Meer naamsbekendheid

Naamsbekendheid is een van de belangrijkste redenen voor klanten om voor uw bedrijf te kiezen. Als niemand van uw bedrijf gehoord heeft, dan is de kans kleiner dat men voor uw product of dienst kiest. Een sterke online aanwezigheid kan hier het verschil in maken. Dit betekent niet alleen regelmatig relevante content op uw site plaatsen, maar deze content ook delen in omgevingen waar uw potentiële klanten komen, zoals sociale media of externe blogs die zich bezig houden met uw branche.

3. Word een deskundige in uw branche

Door informatieve en behulpzame blogberichten te schrijven over de branche waar u actief in bent, zal u door uw potentiële klanten gezien worden als een expert. Denk hierbij verder dan alleen blogberichten. U kunt ook instructievideo’s plaatsen met tips over bijvoorbeeld het onderhoud van uw product. Video’s vormen een zeer populair medium en een klant is sneller geneigd een product te kopen wanneer hij of zij een video over het product heeft gezien.

4. Meer loyale klanten

AdDoor Twitter en Facebook te gebruiken kunt u niet alleen uw klanten beter bereiken, maar het motiveert ze ook met elkaar in gesprek te gaan. Door vragen te stellen aan het eind van uw blogbericht en social media berichten, krijgen uw klanten de kans om hun eigen ideeën te geven en te reageren op de ideeën van anderen. Dit zorgt voor meer merkloyaliteit en loyale klanten zijn terugkerende klanten. Loyaliteit is erg belangrijk voor uw bedrijf omdat:

  • 6 van de 10 klanten zullen een bedrijf aanbevelen dat ze volgen via social media.
  • Interessante content is een van de drie meest genoemde redenen die mensen geven om een bedrijf te volgen via social media.
  • 60% van de klanten heeft een positiever beeld van een bedrijf nadat zij interessante content van dat bedrijf heeft gelezen.

Belangrijk hierbij is dat uw content het wel waard is om gelezen te worden. Kwaliteit is belangrijker dan kwantiteit.

5. Meer klanten

Maar het belangrijkste is: goede content levert u meer klanten op. En dat is natuurlijk waar u het om doet. Uit onderzoek blijkt dat 61% van de klanten meer geneigd is in zee te gaan met een bedrijf dat zijn eigen content creëert. Mensen willen bedrijven die ze kunnen vertrouwen. Kwaliteitscontent vergroot het vertrouwen van de klant in uw bedrijf.

U bent nu overtuigd van het belang van content. Hoe nu verder? Als ondernemer bent u te druk om zelf een strategie te bedenken voor content en social media. Door met een professionele partner in zee te gaan kunt u deze zorgen uitbesteden en concentreren op ondernemen. Bij online marketing bureau iClicks werken enthousiaste specialisten die de aanwezigheid van uw bedrijf op het internet naar een hoger plan tillen.

CONTENTMARKETINGOPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR /  DOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER

 


Vernieuwen op het gebied van urenregistratie en facturatie

Een aantal jaren geleden waren het de accountantskantoren die voorop liepen met het perfectioneren van het proces van urenschrijven en factureren. Inzicht houden in onderhanden werk, de flexibiliteit die gevraagd werd bij het afhandelen van declaratievoorstellen, het inzicht in de productiviteit: accountantskantoren eisten het en kregen het lang voordat andere branches, zoals ICT en consultancy, dit implementeerden. Accountantskantoren plaveiden de weg voor de andere zakelijke dienstverleners, die gretig gebruik gingen maken van de stuurmechanismen die accountants hadden uitgedokterd.

Vaste prijsafspraken bepalen de richting

Nu zijn accountantskantoren opnieuw op zoek naar verbeteringen, voornamelijk ingegeven door de verschuiving van ‘uurtje-factuurtje’ naar ‘fixed price’. Het managen van opdrachten die je tegen vaste bedragen uitvoert, vraagt namelijk een wezenlijk andere werkwijze dan het werken met opdrachten die je op basis van de bestede uren factureert. De rollen zijn nu omgedraaid: zakelijke dienstverleners , zoals ICT bedrijven, die al jaren gewend zijn om met fixed prices, abonnementen en producten te werken, wijzen nu de weg. Wat kunnen accountantskantoren van hen leren en tot welke veranderingen gaat dat leiden? Kortom, hoe ziet het proces van urenregistratie en facturatie er voor accountantskantoren in de toekomst uit?

Een andere kijk op productiviteit

AdAllereerst zal het sturen op productiviteit veranderen. Het aantal productieve uren per medewerker was lange tijd één van de belangrijkste indicatoren voor de winstgevendheid van een accountantskantoor. Om met fixed price opdrachten zo winstgevend mogelijk te zijn, moet er gestreefd worden naar het tegenovergestelde: zo min mogelijk productieve uren per opdracht. De medewerker die met de minste productieve uren opdrachten succesvol kan afronden, is de meest waardevolle. Hij of zij realiseert immers het hoogste gemiddelde uurtarief. Er zal gestreefd moeten worden naar efficiency. Een streven dat voorheen een stuk minder belangrijk was: als de kwaliteit van het eindproduct in orde was, waren de uren en de direct daaraan gerelateerde factuur goed te verdedigen. Nu er meer en meer gewerkt gaat worden met vaste prijsafspraken, is het behalen van efficiency de sleutel tot succes: het kantoor wat met zo min mogelijk middelen (tijd/geld) in staat is topkwaliteit te leveren, zal klanten trekken en de benchmark zijn voor haar concurrenten.

Stuur op gemiddeld uurtarief

Er werd ook veel waarde gehecht aan bij- en afboekingen: hoe verhoudt de productie zich tot de facturatie? Bij opdrachten die tegen een vaste prijsafspraak worden uitgevoerd, zijn er geen bij- en afboekingen meer. Het te factureren bedrag staat immers vast. Het beoordelen van de bij- en afboekingen op kantoorniveau is hiermee als indicator minder relevant geworden. Hiervoor in de plaats kan gekeken worden naar het gerealiseerde gemiddelde uurtarief: deel de omzet door alle uren die nodig waren om deze omzet te realiseren. Dat geeft zowel voor ‘fixed fee’ als voor ‘uurtje-factuurtje’ projecten een goed beeld van de mate van efficiency die wordt behaald. Het gemiddelde gerealiseerde uurtarief wordt de belangrijkste indicator voor accountantskantoren. Als die stijgt, wordt er per definitie efficiënter gewerkt.

Standaardiseren wordt de uitdaging

Het werken met vaste prijsafspraken gaat gepaard met het vastleggen en bewaken van de scope van de opdracht. Net als in de bouw en in de ICT is het gebruikelijk om met klanten af te spreken welke werkzaamheden onder de vaste prijsafspraak vallen en welke niet. Werkzaamheden die niet onder de vaste prijsafspraak vallen, kunnen als meerwerk in rekening worden gebracht. Deze werkwijze vraagt om standaardisatie: als er per klant afwijkende afspraken worden gemaakt voor eenzelfde type opdracht, wordt het voor medewerkers heel lastig om het meerwerk correct te registreren en te factureren. Bovendien maken afwijkende afspraken het moeilijker om hetzelfde type opdrachten met elkaar te vergelijken. Om efficiency te behalen is vergelijken essentieel: op welke manier, met welke mensen en middelen worden opdrachten zo efficiënt mogelijk uitgevoerd? Als dat bekend is, kunnen deze lessen toegepast worden op alle andere soortgelijke opdrachten.

Stuur tijdens de uitvoering, niet achteraf

Het moment waarop stuurinformatie geraadpleegd wordt, zal ook veranderen. Voorheen werd vaak achteraf (na de facturatie) gekeken naar de resultaten. Eerder was er nog geen betrouwbaar inzicht in de bij- en afboekingen en in het onderhanden werk. Het bewaken van fixed price opdrachten kan al veel eerder beginnen. Er moet dan gekeken worden naar de planning, het budget, de realisatie en de hoeveelheid werk die nog verricht moet worden om de opdracht af te ronden. En dit allemaal het liefst uitgesplitst naar taken, zodat er inzicht ontstaat in welke onderdelen van een opdracht efficiënter of minder efficiënt verlopen ten opzichte van de initiële prognose. Het bepalen van de hoeveelheid werk die nog verricht moet worden (‘Work Remaining’) is nieuw voor veel accountantskantoren. Toch is dit een onmisbaar gegeven: als 80% van het budget besteed is, is dat goed nieuws wanneer de opdracht afgerond is. Als echter op dat moment slechts 50% van de opdracht is afgerond, wordt het hoog tijd om in te grijpen.

Factureer efficiënt

Met een toenemende behoefte aan efficiency, is het goed om te kijken of de facturatie zelf niet teveel tijd kost. In het meest extreme geval werkt een kantoor alleen maar met vaste prijsafspraken, grotendeels in de vorm van abonnementen. Het factureren van deze abonnementen zou volledig automatisch kunnen verlopen: zolang een klant klant is, wordt hij periodiek gefactureerd tegen een vooraf ingesteld bedrag. Die facturAden hoeft u niet maandelijks te beoordelen. Dat scheelt weer tijd. Er zijn kantoren die zich afvragen of er in de toekomst überhaupt nog tijd geschreven moet worden. Waarom zou je tot in detail alle uren bijhouden, als er nagenoeg geen opdrachten meer op basis van uren maal tarief worden gefactureerd? Zover zou ik niet willen gaan: zonder geregistreerde uren is het onmogelijk om tot betrouwbare stuurinformatie te komen die nodig is om teams, personen, opdrachten en klantgroepen met elkaar te vergelijken.

Vernieuw de organisatie en de software

Kortom, de vernieuwingen op het gebied van urenregistratie en facturatie worden voornamelijk ingegeven door een verschuiving van ‘uurtje-factuurtje’ naar vaste prijsafspraken. Dat vraagt meer dan een andere manier van factureren. Het vraagt een andere manier van denken, van aansturen en van organiseren. Meer conform de werkwijze van andere zakelijke diensteverleners, zoals ICT bedrijven. Natuurlijk moet de software deze nieuwe werkwijze ondersteunen, maar alleen nieuwe software inzetten zal niet helpen als er ook niet kritisch gekeken wordt naar de manier van werken. Verder zal de software (uiteraard) modern moeten zijn: online en geschikt voor gebruik op zowel PC, tablet als smartphone. Niet dat online software nu per definitie beter of goedkoper is, maar puur omdat verreweg het grootste deel van de investeringen (en daarmee ook het grootste deel van alle innovaties) in online technologieën wordt gedaan. Bovendien ‘ontzorgt’ online technologie: het bespaart tijd en energie, die beter besteed kan worden aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen.

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


Starten met e-learning? Bekijk onze solution

Wilt u uw medewerkers de komende tijd vaker gaan trainen en opleiden via digitale kanalen zoals e-learning? En wilt u hiervoor ontzorgd worden door middel van een totaalpakket op het gebied van cursusontwikkeling, contentproductie en het toegankelijk maken via een LMS? Dan heeft Utrecht Business School de juiste oplossing voor u. Wij werken veelal op co-creatiebasis samen met het bedrijfsleven bij de ontwikkeling van nieuwe managementcursussen en maken deze via onze e-learningmodules toegankelijk voor uw medewerkers. Het resultaat hiervan is dat medewerkers tijdsonafhankelijk en uiterst efficiënt kunnen leren waarbij u als werkgever tevens een flinke kostenbesparing realiseert.

Ontzorging

Utrecht Business School biedt drie duidelijke voordelen op het gebied van e-learning. Allereerst creëren we (indien nodig) samen met u de cursussen die nodig zijn voor uw personeel. Hiervoor hebben wij de nodige kennis en kunde in huis. Vervolgens wordt het cursusmateriaal opgenomen en geproduceerd tot een volwaardige online cursus in onze eigen studio. Na oplevering krijgen uw medeopleidenwerkers toegang tot een eigen LMS-omgeving van waaruit de cursus(sen) gevolgd kunnen worden. Binnen deze omgeving heeft u als admin ook de mogelijkheid om de resultaten in te zien. Ook zijn er opties om uw medewerkers online samen te laten werken. We werken doorgaans samen op basis van het volgende stappenproces.

Stap 1: Cursuscreatie

We starten het online learning traject doorgaans (indien gewenst) met een stuk co-creatie op het gebied van opleiding en ontwikkeling. Op welke gebieden dienen uw medewerkers ontwikkeld te worden? Welke leerbehoeftes zijn er? En op welke manieren wilt u hier invulling aan geven (geheel online of bijv via een blended traject)? Zodra dit helder is, bekijken we of er nieuwe cursussen gecreëerd moeten worden of dat er geput kan worden uit het bestaande aanbod. De ervaring leert ons dat er vaak maatwerk vereist is waarna we samen met u een (inhoudelijk en didactisch) cursusontwikkeltraject aangaan en samen tot een optimale samenstelling en invulling komen. Tijdens dit traject zullen onze contentproductiespecialisten al in een vroegtijdige stadium aanschuiven zodat technische issues snel op kunnen worden gepakt.

Stap 2: Learning Management Systeem

De UBS leeromgeving kent een aantal varianten. Allereerst is er de single entry cursus (voor individuele inschrijvingen). Hiervoor gebruikt UBS het zogenoemde Udemy-platform. Via dit platform kunnen single entry cursisten specifieke UBS cursussen volgen waarbij het niet noodzakelijk is om te interacteren met andere medewerkers. De cursus wordt per gebruiker aangevraagd, aangeboden en afgerekend. Wilt u echter meerdere medewerkers aan willen sluiten op online learning, dan raden we aan om een LMS voor multiple users in te zetten. Via deze leeromgeving kan uw personeel een of meerdere cursussen volgen en indien gewenst met elkaar interacteren,  samenwerken aan opdrachten en eventueel communiceren met de docent. Via het LMS wordt uiteraard de voortgang van uw medewlms3erkers in de gaten gehouden en kunt u op elk gewenst moment inzage krijgen in de resultaten.

Stap 3: Videoproductieproces

Zodra de thematiek, didactiek en leerdoelen van de cursus bekend zijn, wordt gestart met de creatie van de online cursus. Het cursusmateriaal wordt vervaardigd, scripts worden geschreven en docenten worden gebriefd op houding, presentatie en intonatie. Vervolgens worden zij uitgenodigd in onze studio voor de video-opnames. Nadat het gehele opnameproces is afgerond wordt de cursus vakkundig bewerkt en gemonteerd door onze specialisten tot een inspirerende cursus. Afhankelijk van uw voorkeuren wordt de cursus in het LMS geplaatst en geprepareerd voor een bepaald gebruik.

Investering

Het overgaan van fysieke trainingen naar online learning bespaart u uiteraard fiks in de kosten. Wat we echter wel altijd aanraden, is om niet per definitie te sturen op kosten maar op gewenst eindresultaat. Goedkoop kan immers duurkoop zijn als de leerdoelen niet worden behaald en uw organisatie hierdoor de juiste competenties mist. In sommige gevallen blijft fysieke training hiervoor nodig, in andere gevallen is online learning erg geschikt en soms is een ‘blended’ vorm de beste oplossing. Qua investering kunt u rekening houden met het volgende: gebruik LMS (zonder community): 250 euro per maand; met interactiemogelijkheden (750 euro). Cursusontwikkeling en videoproductie is maatwerk en wordt geleverd volgens marktconforme prijzen. Indien u hier nadere informatie over wilt ontvangen, dienen we een concrete aanvraag van u te ontvangen met diverse specificaties. Zodoende kunnen we hier een gerichte kostenprognose voor samenstellen

Lees meer over onze totaaloplossing / download brochure vraag gratis sparsessie aan


Binnenkort van start: cursus Inkoop!

Voor organisaties is het belangrijk om een goed inkoopbeleid te hebben. Een belangrijk deel van het concurrentievermogen, kan immers al worden behaald bij het inkoopproces. Maar hoe kom je nu precies tot die belangrijke beslissingen als inkoopmanager? Wanneer ga je zelf iets maken en wanneer koop je het in? En hoe dient het onderhandelingsspel gespeeld te worden? Tijdens de deze opleiding leert u hoe u effectief sturing kunt geven aan strategische inkoopprocessen en gaat u tevens aan de slag met het verbeteren van het inkoopproces in uw organisatie. U leert diverse methodes waarmee u goede analyses kunt maken van op inkoopgebied.

Onderwerpen

– Welke trends en ontwikkelingen en inzichten binnen strategische inkoop zijn er?
– Welke concepten op het gebied van inkoop en procurement kan ik gebruiken?
– Welke rol spelen risicomanagement, outsourcing en besluitvorming bij inkoop?
– Hoe pas je een inkoopstrategie in die overeenkomt met de bedrijfsstrategie?
– Welke rol spelen logistiek, cost- en supply chain management bij inkoop?
– Hoe ga je kundig om met procurementprocedures, aanbestedingen en contracting?
– Hoe implementeer en integreer ik een strategisch inkoopproces in de organisatie?
– Welke purchase-technieken, analyses en instrumenten staan tot mijn beschikking?
– Hoe kan ik het volledige strategische inkoopproces meten, monitoren en managen?

Resultaat

Na afloop van de cursus Inkoopmanagement & Procurement bent u in staat om zelfstandig uitvoering te geven aan de inkoopstrategie. U snapt de belangrijkste principes en concepten op het gebied van strategisch inkoop-management, weet hoe u deze kunt gebruiken en kunt doorvertalen in effectief beleid. U bent tevens in staat om tot een inkoopstrategie te komen die in lijn ligt met de ondernemingsstrategie. U weet hoe u in logische stappen tot een goede implementatie kunt komen en bent in staat om op de juiste momenten bij te sturen. U kunt effectief sturing geven aan het strategische inkoopproces en weet hoe relaties met leveranciers tot versterking van het concurrentievermogen van de organisatie leiden.

Meer weten over deze cursus? Klik dan hier

Ook interessant: Post HBO Inkoopmanagement & Procurement.


Zes tips voor contentmarketing

Als marketeer of ondernemer is het je werk om de producten en diensten die je aanbiedt, zo aantrekkelijk mogelijk te presenteren. In sommige branches is dat gemakkelijk, maar wat als de branche waarin je werkt saai, flets en simpelweg onaantrekkelijk is? The Entrepreneur geeft zes tips om ook deze producten tot leven te wekken.

Wat is een onaantrekkelijke branche?
‘Mijn product is nogal saai dus marketing werkt niet echt voor mij’. Het is een veelgehoorde uitspraak, maar als het waar is dat marketing niet werkt in onaantrekkelijke branches, dan zouden saaie producten en diensten volgens The Entrepreneur niet bestaan. Met effectieve marketing kun je alles verkopen, ook vuilniszakken, gehoorapparaten of levensverzekeringen. Het product mag dan saai zijn, de industrie is dat zeker niet.

The Entrepreneur geeft toe dat sommige industrieën er van de buitenkant minder aantrekkelijk uitzien dan anderen. Het bedrijf dat vuilniszakken verkoopt, zal dan ook een stuk creatiever moeten zijn dan bedrijven die smartphones aanbieden. Maar wanneer je bereid bent om creatief te werk te gaan en wilt investeren in goede strategieën, zul je snel ontdekken dat onaantrekkelijke branches ook ‘sexy’ kunnen zijn.

Hoe?
AdIn traditionele onaantrekkelijke branches is contentmarketing één van de beste manieren om producten interessant te maken. Houdt daarbij de volgende tips in het achterhoofd:

1. Vergroot je mogelijkheden
Als marketeer in een ‘saaie’ branche heb je een klein voordeel: de competitie voelt hoogstwaarschijnlijk hetzelfde als jij en investeert om die reden ook niet veel in contentmarketing. Dat betekent minder competitie voor jou als het gaat om onderwerpen en zoekwoorden. Hierdoor is het betaalbaar om de strijd aan te gaan met mede-vuilniszakaanbieders en het biedt je de kans op een niche. Daar betalen aantrekkelijke branches grof geld voor.

2. Focus op relevantie
Het probleem dat onaantrekkelijke branches hebben, is dat het lastig is om onderwerpen te brainstormen. Het is een uitdaging om interessante content aan te bieden waarin de nadruk ligt op stoelen, medische hulpmiddelen of verzekeringen. Hierdoor kan de verleiding ontstaan om content te creëren die niets met je product of dienst te maken heeft. The Entrepreneur zegt: ‘Niet doen!’ Het is het veel waardevoller om op relevante content te focussen. Het genereert misschien niet veel traffic, maar trekt wel de juiste mensen aan: consumenten die daadwerkelijk tot jouw doelgroep behoren.

LEES MEER / CONTENTMARKETINGOPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR /  DOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Creëer een crisis en verander de organisatie !

Gedragsverandering is van oudsher een proces van in masseren en draagvlak creëren. Rick Haas, manager bij Ricoh, ziet dit anders. Hij zette zijn afdeling bewust op scherp en dwong zijn team om alle vertrouwde kaders los te laten.

In 2015 werd Rick Haas verantwoordelijk voor een financieel gezonde afdeling. Met een team van professionals helpen zij de klanten bij het verbeteren van hun informatie- en document-stromen. Geen wolkje aan de lucht zou je zeggen. Maar uit analyses bleek dat de afdeling sterk leunde op één enkel winstgevend onderdeel. Hierdoor waren de cijfers goed, maar in werkelijkheid stond de ontwikkeling en groei, al een tijdje stil.

De pijn voelen
Waarom zou een groep mensen die gezamenlijk mooie cijfers behaald, in beweging komen? De urgentie hiervoor werd gecreëerd doordat Rick Haas het winstgevende onderdeel ‘de kurk waar de hele afdeling op dreef’ buiten zijn afdeling plaatste. Een gewaagde ingreep omdat hiermee de positie van de afdeling van het ene op het andere moment, ter discussie kwam te staan. Maar een ingreep die ertoe leidde dat iedereen urgentie voelde om te veranderen.

Dia2

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Van IST naar SOLL
Van nature wil de mens niets met verandering te maken hebben. Je kunt proberen om mensen mee te nemen in een veranderproces. Ze eerst los te weken uit de oude situatie om vervolgens draagvlak te creëren en samen een nieuwe situatie op te bouwen. Dit is het pad van de geleidelijke weg, zoals weergegeven in figuur 1. Maar het probleem is dat de gemiddelde mens de zekerheid die hij nu heeft ‘IST’ verkiest boven de onzekere ‘SOLL’-situatie. Hierdoor blijft een team hangen in de discussie over de noodzaak om überhaupt te veranderen, oftewel de fase ‘Unfreezing’. Wie herkent niet de situaties waarin je een afdeling probeert te overtuigen van de noodzaak om te veranderen? Met vele sessies en inspraakrondes, om zo draagvlak te creëren voor verandering. Waarmee je elkaar probeert te overtuigen dat de ‘SOLL’-situatie echt beter is.

Dia3

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Aanval op huidige situatie

De wereld om ons heen verandert steeds sneller en als je niet in staat zijn bent om hierin mee te veranderen, verlies je bestaansrecht. Om zijn afdeling toekomstbestendig te maken, kiest Rick Haas ervoor om de huidige ‘IST-situatie’ aan te vallen, zie figuur 2. Hiermee wordt de bestaande situatie een plek die niet meer inspireert en geen toekomst meer heeft. Deze onzekere situatie maakt dat er automatisch een beweging ontstaat naar de nieuwe situatie. Hoe de nieuwe situatie er precies uit gaan zien , is nog onduidelijk en ook niet heel belangrijk. Pas als een ruime meerderheid kiest voor de verandering en de fase van verandering ingaat, wordt dit relevant.

Ad
Resultaten

Met de door Rick Haas zelf gecreëerde crisis heeft hij het zichzelf niet gemakkelijk gemaakt. Een afdeling die van oudsher ‘lekker liep’ en altijd winstgevend was, werd van de ene op de andere dag het zorgenkind van de organisatie. Als manager heb je dan toch iets uit te leggen. Maar inmiddels zijn de eerste positieve bewegingen zichtbaar. Het management team van de afdeling is met 30% gekrompen. De teams zijn 16% kleiner en een stuk ondernemender, productiever en maken meer omzet”.

Auteur: Rick Haas (Line of Business manager bij Ricoh Nederland) deelt zijn laatste inzichten met collega vernieuwers. De presentatie is in samenspraak met Rick opgetekend in dit artikel ,door Suzanne Kemps. Met open kennisdeling en innovatie werken wij samen aan het toekomstbestendig maken van de bedrijven actief binnen de Frismakers community.

BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


HR beleid van vandaag en morgen

Goed personeelsbeleid is een voorwaarde voor bedrijfssucces. Die stelling is ook anno 2015 van kracht. De turbulente arbeidsmarkt, zowel in tijden van recessie als in een herstellende economie, vereist toenemende flexibiliteit bij de inzet van capaciteit. De medewerker van de toekomst is een autonome werkondernemer die meer dan ooit tevoren met wisselingen in zijn loopbaan te maken krijgt.

Werkzekerheid kan alleen ontleend worden aan het vermogen tot voortdurende competentieontwikkeling. Ook organisaties bezinnen zich fundamenteel op de toekomst, waarin geschikte medewerkers schaars worden met het oog op de demografische ontwikkelingen. Medewerkers moeten langer en duurzaam doorwerken en meer dan ooit is strategisch personeelsbeleid daarbij de doorslaggevende factor voor de continuïteit van organisaties.

AdPersoneelsbeleid: heden en morgen bestaat nu vijftig jaar en wil wederom de sleutel zijn tot succesvol strategisch personeelsbeleid. In deze 13e druk zijn alle hoofdstukken geactualiseerd. Gebleven is de klassieke hoofdlijn van het stroommodel waarmee vorm en inhoud gegeven kan worden aan een personeelsbeleid dat streeft naar integratie en participatie van de mens in zijn werkomgeving.

Naast het in-, door- en uitstroommodel, krijgen onder meer de volgende ontwikkelingen volop aandacht:

  • Het uitwerken van strategische personeelsplanning om de behoefte aan capaciteit te kwantificeren en kwalificeren in termen van benodigde competenties.
  • Beloningsvraagstukken en de noodzaak tot een herziening van bestaande stelsels.
  • De duurzame inzetbaarheid van medewerkers door innovatief beleid inzake de mentale en fysieke belasting van medewerkers.
  • Loopbaanmanagement als belangrijk stuurinstrument voor de individuele medewerker en als onderdeel van beleid.
  • Sociale innovatie en het belang van psychologische contracten.
  • Herziening op de organisatie van werk.
  • De positie van HRM in organisaties, de rol van de HR-professional en toenemende in- en outsourcing van personeelsbeleid.
  • De toekomst van HRM door de toenemende automatisering van personele activiteiten met e-HRM.

LEES MEER / HRM OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR HR ANALYTICS (ROI VAN OPLEIDINGEN) 


Zaaien en oogsten: geven is het nieuwe krijgen!

Een veel gestelde vraag aan mij is “Hoe gebruik ik succesvol LinkedIn?” Op mijn wedervraag wat het doel is, komt vaak als antwoord dat men meer waarde wil halen uit het platform, netwerk, contacten etc etc. Hierop is mijn antwoord; ga eerst iets brengen. Hier zijn drie vormen; Helpen, Geven en Inspireren.

Helpen
We leven onmiskenbaar in een social tijdperk. Nooit eerder was het makkelijker om met een paar muisklikken iets te delen, wat voor anderen heel veel waarde kan hebben. Het meest voor de hand liggende is een vacature op LinkedIn. Elke keer als ik er eentje voorbij zie komen denk ik; wie zou hier iets aan hebben? En vaak deel ik deze dan met mijn netwerk. Zo ook stageplaatsen of freelance klussen. Of wat dacht je van groepen. Je kunt bijvoorbeeld als medewerker van een organisatie je expertise inzetten door mensen te helpen met vragen die gesteld worden in LinkedIn groepen.

Niet de dienstverlening pluggen maar gewoon echt helpen omdat jij er dagelijks in zit en iets weet dat de klanten nog niet weten. Zo word je vanzelf een betrouwbaar en gerespecteerd community lid waar mensen wat aan hebben én ook jou te hulp zullen schieten mocht je een keer een vraag hebben. Of KLM, die LinkedIn echt als customer service kanaal inzet vanuit de convenience gedachte; daar aanwezig zijn waar de reizigers een vraag willen stellen en KLM ze kan helpen.

Geven
Professionals die op LinkedIn zitten investeren hun professionele tijd op het netwerk. Dat betekent dat je moet bedenken hoe je specifieke groepen mensen content kunt geven waarmee deze mensen hun werk beter kunnen doen. En als je dat goed doet, gaan die professionals vanzelf jou en ook je diensten waarderen. Een mooi voorbeeld op dit vlak is de showcase pagina van Ziggo. Zij laten ondernemers zien hoe zij verbindende technologie kunnen inzetten om hun business te laten groeien. En zo heeft KPN heeft een showcase pagina aangemaakt waarbij ICT-beslissers in de groot-zakelijke markt tips en inzicht krijgen in grootschalige ICT-projecten waarin KPN een rol zou kunnen spelen. En nog een voorbeeld wat zeker niet mag ontbreken is mensen met elkaar in contact brengen. Wat is er mooier om voor twee mensen een kans te creëren door hen aan elkaar te verbinden en het succes van deze ‘gift’ aan jezelf te verbinden ook al heb je daar niet direct zelf iets aan  Het ligt zo vooAdr de hand dat je er bijna overheen zou kijken.

Inspireren
Dit is wat mij betreft de categorie waar nog het meest in te winnen valt. Uiteindelijk wil iedereen die aan het werk is ook geïnspireerd worden en energie krijgen van mooie verhalen. Industry Leaders kunnen de mogelijkheid tot bloggen via een longform post op LinkedIn uitstekend gebruiken om hun netwerk te inspireren. Maar ook organisaties zijn er in toenemende mate mee bezig. Zo heeft Microsoft Nederland voor een mooi centraal thema gekozen op de Company Page. “Is uw onderneming klaar voor morgen?”.

Met die kapstok is het niet moeilijk om professionals te inspireren om over hun werk van morgen na te denken. Ik weet; inspireren lijkt de meest moeilijke omdat we meteen denken aan het zelf schrijven van een verhaal. Maar heb je wel eens gekeken op SlideShare? Zoek een onderwerp dat je interesseert en je zult zien dat er talloze fantastische presentatiedecks, infographics en PDF’s zijn die het verhaal vertellen dat jij in je hoofd hebt. Gebruik die als kapstok of deel ze met je netwerk. je zult zien, dat je netwerk dit waardeert en ook jou gaat zien als autoriteit op een bepaald vlak als je consequent en topic-inhoudelijk dit soort content verzamelt en deelt.

En tot slot nog even terug naar de vraag. “Hoe haal ik meer uit LinkedIn?” Door er in de eerste plaats iets van waarde in te stoppen. Hoor graag wat jouw ervaringen zijn.

CONTENTMARKETINGOPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR /  DOWNLOAD GRATIS WHITE PAPER


Niet managen van alternatieve prijsmodellen is vragen om ongelukken!

Prijzen staan onder druk. In een markt waar naar schatting nog meer dan 90% van de diensten wordt afgerekend tegen een uurtarief concentreert de discussie zich dus veelal op het uurtarief. Maar langzaamaan doen alternatieve prijsmodellen hun intrede, met zowel kansen als gevaren. Alternatief prijzen zonder beheersing van het proces is linke soep.

In dit eerste artikel wordt een aantal prijsmodellen behandeld en wordt getoond hoe het risico bij deze modellen kan verschuiven van de cliënt naar het kantoor.

 Dit artikel is het eerste in een reeks van 3 artikelen. De onderwerpen zijn:

  • Alternatief prijzen betekent ook alternatief besturen
  • Platte korting of focus op de efficiëntste oplossing
  • Alternatief prijzen als winstverbeteraar

De reeks artikelen bekijkt de door advocaten te maken prijsafspraken door een bedrijfskundige bril. Een advocatenkantoor (groot of klein) is tenslotte soms net een normaal bedrijf.

Is uurtje factuurtje een slecht model?

Als werken op urenbasis een slecht model zou zijn, dan zou nu niet het overgrote deel van de diensten binnen de advocatuur via dit model worden afgerekend. Het is een duidelijk model en de cliënt is het gewend.
Uren x tarief wordt zelfs gezien als motivator. Zolang er met aanvullende inspanningen voor de cliënt geld is te verdienen is er geen risico dat de aandacht voor de belangen van de cliënt verslapt, zo is de gedachte.

Maar vervult declareren op uurbasis alle belangen van de cliënt? Niet altijd!
Een cliënt wil wanneer het gaat over de prijs van de diensten:

  1. Lagere fees
  2. Voorspelbaarheid en zekerheid van het factuurbedrag
  3. Een relatie tussen de prijs en de door de cliënt beleefde waarde

De voorspelbaarheid (2) is bij declareren op uurbasis niet gegarandeerd. Tegenvallers of meeruren bij een (soms ondeugdelijke of zelfs ontbrekende) begroting zijn voor rekening en dus risico van de cliënt. Een te hoge factuur in relatie tot het op te lossen probleem (3) is economisch onhandig.
Vaker wordt dan ook gevraagd (of actief aangeboden) om alternatieve wijzen van beprijzing van de diensten.

Wat is een AFA (Alternatieve Fee Arrangement)?

Alternatief prijzen is het loslaten van de eenheid tijd in de facturering naar de cliënt. Waarom? Omdat tijd slechts een zwakke indicator is voor de geleverde waarde.
Deels wordt dat ondervangen doordat ervaren advocaten, topspecialisten of gerenommeerde kantoren ook hogere tarieven kunnen vragen voor hogere kwaliteit. Maar een advocaat die 2x zoveel uren besteedt geeft hiermee niet een 2x zo goed advies.

De beste opsomming van prijsmodellen voor de advocatuur heb ik gevonden in “The Continuum of Fee Arrangements™” van Patrick Johansen:

Johansen onderscheidt vier groepen modellen die gebaseerd zijn op:

  • Tijd
  • Budget
  • Performance
  • Waarde

Tijd

Bij de tijd gerelateerde vormen wordt gevarieerd met de uurtarieven en de mix van aangeboden advocaten. De cliënt heeft echter geen enkele invloed op de ingezette uren en de uiteindelijke inzet van de fee earners. Tegenvallers, inzet van te dure mensen of inefficiëntie in het werkproces komen voor rekening van de cliënt.
Om die reden worden de verschillende vormen van op tijd gebaseerde fee arrangementen niet gevat onder alternatieve fee arrangementen.

Budget

Budget-fees grendelen het risico van meerkosten naar boven af of stellen het te declareren bedrag vooraf vast op een vast bedrag. Voor de cliënt worden kosten beheersbaar. Het kantoor loopt nu het risico bij overschrijdingen.
Bij de capped fee heeft het kantoor ook nog eens niet het voordeel wanneer er minder uren worden gemaakt. Dit model is vanuit het kantoorperspectief het slechtste wat u kunt afspreken.

Performance

Delen van fees zijn afhankelijk van de geleverde prestatie of delen worden pas onder voorwaarden uitgekeerd. Holdback pas na verloop van tijd. In dit geval zijn de uren gemaakt door het kantoor, maar is betaling ervan onzeker. Die volgt pas na vaststelling van de vereiste kwaliteit door de cliënt.

Waarde

Bij value pricing is er een balans tussen wat de cliënt verwacht en wat het kantoor kan bieden, waarbij de prijs in overeenstemming is met de door de cliënt beleefde waarde van de diensten. Er is geen relatie tussen de kosten van het kantoor en het gedeclareerde bedrag. Vooraf is overeenstemming over de prijs.
Het kantoor moet de cliënt overtuigen van de waarde van de diensten. Bij een negatieve onbalans zal de cliënt de dienst niet afnemen. Bij een positieve afwijking biedt dit model een hogere prijs dan de uren die ervoor moeten worden gemaakt.

Niet beheersen van alternatieve prijsafspraken is vragen om ongelukken

Iedere bestuursvoorzitter of kantoordirecteur kent de voorbeelden. De boekhouding verwerkt hoofdschuddend de enorme afboekingen en verstuurt de fors verlaagde factuur.

Hoe ontstaan deze ongelukken?

Bij uren x tarief wordt de winst gemaximaliseerd door (binnen het betamelijke) zoveel mogelijk uren te maken tegen een zo maximaal mogelijk tarief. Maar het gaat mis wanneer impliciet of expliciet afspraken zijn gemaakt met de cliënt.
Wanneer de prijs niet boven een bepaald niveau mag komen, dan wordt de winst niet meer gemaximeerd door de inzet van meer uren, maar door efficiënt om te gaan met de uren. Onderstaand figuur illustreert dit bij het voorbeeld van de Fixed Price:

Komt de urenbesteding in het rechter blok boven de Fixed Price, dan worden de meeruren in het grijze blok dus niet meer betaald.
Opeens verschuift door deze zienswijze bij de cliënt het risico van meeruren naar de juridische dienstverlener, met als resultaat dat moet worden afgeboekt op de totaalprijs.

Elk van de alternatieve modellen vereist dat de onderhandelaar terdege weet wat hij of zij afspreekt. Bij de uitvoering van de zaak moet nauwgezet in de gaten worden gehouden hoeveel uren en in welke mix de uren worden besteed in het dossier.

En zelfs het niet “alternatieve pricing” model van de “Blended Rate”, waarbij voor alle niveaus van ingezette personen een gelijke prijs wordt gevraagd, vraagt bij het maken van een afspraak een zorgvuldige inschatting én bewaking van de in te zetten uren en met name de mix in senioriteit.

Globale oplossingsrichtingen

De oplossingsrichtingen zijn te vinden in elementen van Legal Projectmanagement en Process Improvement of Lean bij de aanvang van het dossier, gedurende het werken aan het dossier en bij de afsluiting.

De start van het dossier:

  • Bepaal de scope van het dossier. Wat doet u wel en wat niet voor de cliënt?
  • Bepaal de diepgang. Wenst de cliënt de ultieme academische puntjes op de “i” of een globaal advies.
  • Vraag de cliënt wat hij belangrijk vindt en pas daarop het prijsmodel aan.
  • Waar ligt het accent van de “duivelse driehoek” van een project: Prijs, kwaliteit en tijd. Maak keuzen expliciet: Wil de cliënt kwaliteit, dan kan dit niet snel en kost dit meer geld.
  • Bereken de verwachte prijs. Een optimistische schatting leidt tot ongelukken.
    Ga na wie u nodig heeft, welke fasen het dossier kent en maak een inschatting van de uren per fase. Houd hierbij rekening met tegenvallers. Waar ze in het proces vallen is vaak niet in te schatten. Dát het gebeurt wel. Het volgende model kan u daarbij helpen: http://bit.ly/fee_calc
  • Ken uw kostprijs. Een fee earner moet een heel goed verhaal hebben wil het kantoor in het vervolg nog gaan werken op dossiers waarvan bij aanvang al bekend is dat de kosten hoger liggen dan de opbrengsten.
  • Spreek uw voorstel goed door met de cliënt. Laat de cliënt eventueel kiezen tussen prijsmodellen

AdGedurende de uitvoering:

  • Houd zicht op geschreven uren versus het budget. Eis dat iedereen zijn uren dagelijks schrijft
  • Geef duidelijke opdrachten en kaders, bijvoorbeeld: De cliënt wenst een snel globaal advies. Houd het onderzoek kort. Richttijd is 2 uur. Beperk perfectionisten.
  • Communiceer met de cliënt over de voortgang. Benoem tegenvallers en overleg over de gevolgen.
  • Maak onderscheid tussen vragen die binnen de scope van het dossier vallen en die daarbuiten. Bespreek additioneel budget voor de vragen die buiten scope zijn (juist bij alternatief geprijsde dossiers).

Na afsluiting van het dossier

  • Spreek de bijzonderheden door met de cliënt, met het oog op eventuele verbeteringen bij volgende dossiers.
  • Beoordeel de inzet versus het budget en neem de ervaringen mee bij volgende prijsoffertes.

Nadere uitwerking volgt in de volgende delen van deze reeks:

  • Platte korting of focus op de efficiëntste oplossing
  • Alternatief prijzen als winstverbeteraar

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


Waarom veel controllers geen volwaardige business partner worden

Het wordt al zo lang geroepen: “De controller moet business partner worden”, maar het gebeurt nauwelijks. In essentie blijft de rol voor veel controllers al decennialang beperkt tot het verzamelen van data, herstellen van administratieve fouten en het analyseren, rapporteren en bespreken van financiële informatie. Ligt dit alleen aan de controller? Volgens velen wel, maar ik trek het sterk in twijfel. Om als controller een volwaardige business partner te worden, zal ook de besturingsfilosofie drastisch moeten veranderen: meer loslaten, meer vooruitkijken en meer sturen op samenhang. Zo niet, dan verandert er voor veel controllers weinig, hoe hard zij ook roepen.

In diverse tijdschriften, zoals in Controllersmagazine en tijdschrift Controlling (thans als één tijdschrift CM verder gegaan), wordt er de laatste jaren geroepen dat de controller uit de schulp moet komen en de voortrekkersrol moet oppakken. Vele cursussen en opleidingen dienen zich aan, waarbij de controller kan leren business partner te worden. De controller zou iemand moeten zijn waar de business niet omheen kan. Een gelijkwaardige partner van het management met de focus op vooruitkijken, strategie en change. Deze controller weet wat er speelt in de organisatie, kent de business door en door, loopt er voortdurend in rond en heeft een eigen mening die aan het management kenbaar wordt gemaakt. Vergeten wordt dat de controller de voortrekkersrol niet altijd kan afdwingen en zelf kan bepalen. Bovendien is er – mede vanwege allerlei reorganisaties – soms geen tijd en ruimte voor. De besturingsfilosofie is veel meer doorslaggevend. En dat blijkt ook wel uit de praktijk.

Grasduinen in het verleden en sturen op details

De laatste 20 jaar is de functie voor veel controllers nauwelijks veranderd. Nog steeds ligt het accent van de controllerswerkzaamheden bij veel organisaties vaak nog op het verzamelen van data, het zorgen dat de cijfers (tot soms achter de komma) juist en volledig zijn en op het analyseren, rapporteren en bespreken van budgetten en rapportages. De organisatie wil bijvoorbeeld tot op het bot inzicht hebben in de budgetten. De kosten van bijvoorbeeld 150 miljoen worden tot in detail begroot en over honderden organisatie-eenheden in kleine budgetten verdeeld. 100 euro voor drukwerk, 300 euro voor een studiebudget, ect. Naast deze gedetailleerde budgetverdeling wil de organisatie over de uitnutting van al deze budgetten gerapporteerd worden. Ook hier wordt geacht nauwgezet te werk gaan, want anders kloppen de cijfers niet. En ondanks dat en de vele mooie ERP-systemen gaat er veel fout, simpelweg omdat de vastlegging van de gegevens altijd achter de business aanloopt.

Een doorbelasting van kosten is niet gelijk administratief verwerkt en de facturatie leidt altijd later tot kosten. Daarnaast dient de controller de cijfers te consolideren tot een rapportage voor de Raad van Bestuur en bijvoorbeeld kwartaalrapportages (bij beursgenoteerde ondernemingen). Deze gedetailleerde wijze van planning en control komt in veel organisaties voor, omdat het management zich over elk afzonderlijk budget moet verantwoorden, en neemt alleen nog maar toe. Als de organisatie vasthoudt aan de besturingsfilosofie van “we willen alles tot in detail meten en weten” en de controller daarnaast nog allerlei andere (concern)taken (jaarrekening, cash flow management, investerings- en financieringsvraagstukken, kostprijscalculaties, benchmarkonderzoek, etc.) heeft, krijgt de controller nauwelijks de mogelijkheid om uit te groeien tot een partner, die dagelijks rondloopt in de business en het lijnmanagement terzijde staat.

Nieuwe besturingsfilosofie

Wel is dit het geval als de organisatie kiest voor een andere besturingsfilosofie, die gebaseerd is op meer vrijheid en zelfsturing van het management, op meer vooruitkijken, sturen op niet-financiële informatie en op een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces.

Efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces

Want zo gedetailleerd begroten en rapporteren is niet nodig. En dat blijkt ook wel uit de praktijk. Grappig genoeg wordt bij de tussentijdse rapportages veelal direct gekeken naar het resultaat en bij een analyse de 80/20 regel toegepast. De grootste beïnvloedbare afwijkingen worden veelal onder de loep genomen en niet alle details. Waarom dan wel de details worden losgelaten, is een raadsel. Dit pleit te meer voor een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces. Deze efficiency en eenvoud kunnen gevonden worden door:

  • niet het verleden te extrapoleren, maar meer uit te gaan van normen. Daardoor wordt de inefficiency ook niet steeds mee begroot. Bij een klant in de gezondheidszorg heb ik dat al toegepast, waarbij de formatie, de personeelskosten en de materiële kosten zijn genormeerd op basis van de zorgzwaartepakketten (ZZP’s).
  • meer op hoofdlijnen te budgetteren en substitutie vrijheid toe te staan. Dus niet een afzonderlijk budget voor aardappels, groente en fruit, boter, kaas en eieren, dranken, etc., maar een genormeerd budget voor voedingskosten per cliënt.

Nog efficiënter is het proces af te schaffen, zoals verwoord in mijn blog “Heeft de begroting haar langste tijd gehad?” en over te stappen op een rolling forecast aangevuld met business cases voor nieuw beleid.  Maar misschien is dat een stap te ver. Door een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces ontstaat er in ieder geval tijd en ruimte om meer in de business rond te lopen en mee te denken met het management.

Meer vooruitkijken

Daarnaast blinkt de besturingsfilosofie niet bij alle organisaties uit in meer vooruitkijken. Een jaarprognose wordt vaak nog wel gemaakt, maar een 12-maands voortschrijdende (rolling forecast) of meerjarig voortschrijdende prognose ontbreekt veelal. En dat is raar, want elke organisatie maakt continu strategische keuzes en beslissingen. Dan is een financial forecast met verschillende scenario’s en een risicoanalyse toch van belang? Meer in de toekomst kijken in plaats van sturen op de details uit het verleden. Dat is een andere besturingsfilosofie, die leidt tot een meer strategische rol voor de controller.

Toevoegen niet-financiële informatie

AdOok zijn er organisaties die voornamelijk sturen op de financiën. Veel aandacht is er voor de begroting, de budgetten en de financiële rapportages. Niet-financiële informatie wordt lang niet altijd toegevoegd of er wordt relatief minder belang aan gehecht. Uiteindelijk telt het financiële resultaat. Maar juist de samenhang leidt tot meer inzicht in de totale bedrijfsvoering en niet alleen de financiële details. Inzicht bieden in deze samenhang leidt onlosmakelijk tot een meer stevige positie voor de controller in de business.

Vrijheid en zelfsturing

Loslaten van details hangt ook samen met het vertrouwen (in) en de kwaliteit van het management. Heeft een manager grip op de bedrijfsvoering en weet hij/zij de divisie, sector of afdeling financieel gezond te houden en goede cijfers te presenteren dan zullen loslaten en minder vragen naar detail eerder aan de orde zijn. Dit laatste betekent voor de controller ook minder speur- en uitzoekwerk, waardoor meer tijd en mogelijkheden ontstaan om de business door en door te kennen en als gelijkwaardige partner van de manager mee te denken en op te treden.

Dus

Bij een dergelijke besturingsfilosofie krijgt de controller pas een rol als business partner van het lijnmanagement. Wel vraagt dit sterke strategische en communicatieve vaardigheden, die de controller zo nodig moet aanleren. Maar ik zie voorlopig geen wezenlijke verandering in de besturingsfilosofie van veel organisaties. Zolang de besturingsfilosofie niet echt verandert, zullen veel controllers niet een volwaardige business partner van het management worden. Dan blijven zij voornamelijk schatgravers naar en rapporteurs van financiële data en een roepende in de woestijn.

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


In de planning: Post HBO Verandermanagement

Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren, is kennis en inzicht op dit gebied van van groot belang. Zonder goede voorbereiding kan een ingezette verandering totaal verkeerd uitpakken. U heeft immers te maken met bestaande structuren, sentimenten, culturen, waarden en een politiek krachtenveld. Na afronding van de opleiding weet u precies wat er nodig is om een organisatie te veranderen en heeft u de juiste managementskills om een verandering succesvol te implementeren.

 Onderwerpen

– Welke trends en ontwikkelingen zijn er op het gebied van verandermanagement?
– Welke theorieën, inzichten en changeconcepten zijn er te gebruiken?
– Hoe kan ik een effectieve veranderstrategie formuleren?
– Hoe kan ik de veranderstrategie succesvol implementeren in de organisatie?
– Welke rol spelen leadership, bedrijfscultuur, waarden en politiek bij verandering?
– Welke skills zijn vereist om het veranderproces succesvol door te kunnen voeren?
– Hoe meet ik de effectiviteit van de veranderstrategie?

Resultaat

Na afloop van de cursus bent u in staat om zelfstandig uitvoering te geven aan de veranderstrategie. U bent in staat om tot een strategie te komen die in lijn ligt met de bedrijfsstrategie. U weet hoe u een effectief veranderproces kunt opstarten en hoe u de organisatie kunt bewegen in een wenselijke richting. U bent op de hoogte van de (on)mogelijkheden die bepaalde managementstijlen hebben voor het welslagen van veranderprocessen. U weet tevens hoe u het beste om kunt gaan met interne weerstand en het veranderen van bestaande structuren en culturen. U bent op de hoogte van de succesfactoren van change leaders en weet hoe u een succesvolle implementatie kunt doorvoeren. Tot slot bent u op de hoogte van de laatste kennis en inzichten op het gebied van change management.

Meer over deze cursus weten? Klik hier

LEES MEER   / BUSINESS INNOVATIE OPLEIDINGEN / INSCHRIJVEN GRATIS WEBINAR BUSINESS INNOVATION


Managers weten nog te weinig van financien

Directeuren en managers moeten voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het hele managementteam zal aan de bak moeten, door gezamenlijk ervaring en kennis over financieel management op te doen. Dit betekent dat ceo’s, managers en directeuren op bedrijfseconomisch gebied zich moeten bijspijkeren, en tevens dat cfo’s en financieel managers het verhaal achter de cijfers over moeten kunnen brengen. Tot slot moet een financieel manager aangestuurd worden, anders krijg je nooit de juiste informatie op je bureau.

Managers, directeuren en ceo’s moeten nogal wat begrijpen van financiële informatie, de essentie van bedrijfseconomie en zelfs een klein beetje boekhouden tot zich nemen. Want je kunt het vak accounting niet helemaal uitbesteden aan je financiële man of vrouw. Dan krijg je niet de informatie op één A4 zoals je wilt, maar wel veel overbodige en onleesbare rapportages op je beeldscherm. En aan die interne informatievoorziening besteedt de grote groep van Nederlandse financieel managers de meeste tijd. Hoewel uit de dagbladpers misschien een ander beeld ontstaat, houdt deze beroepsgroep zich voor negentig procent van zijn tijd bezig met interne informatie en administreren, en voor slechts tien procent met jaarrekeningen en bijbehorende contacten met externe accountants.

Wat gaat er mis met de interne informatie? Tien voorbeelden uit de praktijk. Een advocatenkantoor dat trouw zijn uren schrijft, gaat bijna failliet omdat er te veel tijd aan niet-rendabele klanten en indirecte uren wordt besteed. Een groot energiebedrijf hanteert een verkeerde prijsstelling omdat inzicht in de kosten ontbreekt. HR-managers hebben geen idee van geld – ‘dat doet de controller wel’ – terwijl hun werk grote gevolgen heeft voor de financiën. Het budgetteren en inschatten van DOTDBC-tarieven in een ziekenhuis gebeurt in een achterkamer door de financiële afdeling, zonder inspraak van artsen. Overheden zetten al hun kaarten op het nieuwe SAP-systeem dat alle informatie ‘vanzelf’ zal leveren. MT-leden laten hun wat introverte financiële man of vrouw vriendelijk uitpraten, maar begrijpen maar niet waar hij of zij het over heeft. Een bank heeft service level agreements met afspraken over kostendoorbelasting vanuit de back- en midoffice, maar iedereen in de organisatie beschouwt deze doorbelasting als Monopoly-geld. Een financiële instelling heeft nauwelijks inzicht in de kosten van ict, nu deze is uitbesteed naar lagelonenlanden. Een productiebedrijf gaat failliet omdat het te veel tijd heeft besteed aan kleine producten met geringe oplage, waarvan niet bekend was dat die verliesgevend waren.

De oplossing? Die ligt niet alleen in het voor deze reden aanschaffen van SAP-, Navision- en Oracle-systemen, of in het blinde geloof in vlotte managementconcepten als balanced scorecards, corporate performance management en andere concepten met een korte halfwaardetijd. Vervolgens ook niet in het tweemaal per carrière volgen van een cursus financial management for non-financials. Want dat is onvoldoende.

Het gaat erom dat een cfo een pragmatisch ingestoken planning & control cyclus moet ontwikkelen en onderhouden die past bij de individuele doelen en financiële verantwAdoordelijkheden van het management. De rol van een ceo en een managementteam is om vast te stellen welke informatieonderdelen in een vergadering de revue moeten passeren. Zoals het benoemen van de belangrijkste kengetallen of de wens om van de belangrijkste product- of klantgroepen de winstgevendheid te kunnen vaststellen. Daarnaast is het belangrijk dat directeuren en managers voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het gehele managementteam zal aan de bak moeten, door ervaring en kennis op te doen, bijvoorbeeld gebruik- makend van een bedrijfsspecifieke spelsimulatie, waarbij het budgetteringsproces wordt nagespeeld.

Op die manier kunnen managers elkaar na verloop van tijd uitdagen. Dan gaat de discussie niet meer over wat er ontbreekt aan informatie, maar wat je met de informatie kunt. Dat professionele niveau halen Nederlandse managementteams niet altijd.

Auteur: Koen Perik, Koen Perik is partner van SIS Finance en leidt projecten bij grote bedrijven en instellingen. Hij is auteur van onder andere ‘De Kostprijs’ (2014), over de nut en noodzaak van inzicht in kosten bij bedrijven en instellingen. Hij adviseerde in dit verband de minister van Financiën over het in 2013 verplichte kostprijsmodel voor banken en verzekeraars. Zijn advies is integraal overgenomen als de wet. Hij schrijft regelmatig in het Financieele Dagblad en publiceerde vanaf 2006 meer dan 50 artikelen over besturing en beheersing, en financieel management in diverse vakbladen.

Finance & Accounting Opleidingen / Gratis webinar Finance & Accounting 


Vragen? Contact ons! 030-2270497 of